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過(guò)去十年間，由于信息通信技術(shù)的成本下降、力量增強（尤其是在移動(dòng)性和云計算方面），全球數字密度大幅提高。日益緊密的數字化連接正在快速重劃競爭邊界，重塑客戶(hù)價(jià)值之源。比如，顧客“先逛店后網(wǎng)購”的行為打破了過(guò)去要在客流量大的地段開(kāi)店的傳統慣例。各類(lèi)公司都需要反思自己的商業(yè)模式，并重新評估未來(lái)客戶(hù)心目中的“增值”是什么。 　　公司在反思價(jià)值主張時(shí)還要牢記，如今實(shí)現數字連接的消費者通常希望積極參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮不可或缺的作用。公司需要將外部開(kāi)發(fā)的知識產(chǎn)權與內部開(kāi)發(fā)的資產(chǎn)和專(zhuān)業(yè)知識結合起來(lái)，借鑒外部創(chuàng )意開(kāi)發(fā)出自己的戰略和模式。這就要求公司不僅在業(yè)務(wù)戰略方面，而且在組織結構和實(shí)踐上都采取混合的方式。為此，公司可能需要設立新的領(lǐng)導職位，比如首席數字官。 　　但數字化領(lǐng)導絕不僅僅是一個(gè)頭銜，而是一種全新的思維模式。本文作者根據與高管培訓項目學(xué)員的談話(huà)和對若干數字變革案例的總結，提出了構成數字思維模式的至少五個(gè)重要維度。它們看似南轅北轍、自相矛盾，但若想應對數字變革，這五個(gè)維度比以往任何時(shí)候都重要。 　　1. 提供愿景，但又授權他人 數字思維領(lǐng)導者需要為公司在混合世界中的發(fā)展方式規劃愿景，但與此同時(shí)還要支持員工在基層發(fā)起的舉措，將高層次的愿景轉換為腳踏實(shí)地的行動(dòng)。這意味著(zhù)要營(yíng)造一個(gè)安全的組織環(huán)境，讓員工放心地實(shí)驗自己的創(chuàng )意，而且他們在實(shí)驗中學(xué)到的知識也能得到系統化的記錄和分析，成為行動(dòng)的基礎。 　　2. 放棄控制，但又“設計”選擇 向員工授權意味著(zhù)領(lǐng)導者必須放棄傳統的控制形式。這并不是說(shuō)他們不再掌舵，而是說(shuō)他們要打破刻板的規則，主要通過(guò)為最適合制定決策、執行任務(wù)的人設計和提供選擇來(lái)影響結果。比如，讓你想要的選項變成默認選擇，這樣，人們就不得不放棄做某事。 　　3. 維持，但又顛覆 對于大多數組織來(lái)說(shuō)，數字變革將是一段包含多個(gè)步驟的旅程，其中一些步驟能增強和擴展公司的現有能力，而另一些則具有顛覆性，會(huì )激起內部分歧，破壞大家歷盡艱辛掌握的技能和能力。因此，數字思維領(lǐng)導者需要調解沖突，充當新舊之間的橋梁——維持傳統，同時(shí)呵護新事物。 　　4. 依靠數據，但又信賴(lài)直覺(jué) 亞馬遜和谷歌打敗老牌對手的輝煌戰績(jì)，再加上傳統企業(yè)依靠數據和業(yè)務(wù)分析的實(shí)證研究，都確鑿地表明數據驅動(dòng)的決策能全面提高企業(yè)績(jì)效——從創(chuàng )新和生產(chǎn)率，到資產(chǎn)利用率和市場(chǎng)價(jià)值。但直覺(jué)在展望未來(lái)時(shí)也發(fā)揮著(zhù)一定的作用，可以幫助領(lǐng)導者形成假設、做出推論。 　　5. 心存懷疑，但又思想開(kāi)放 除了在組織上下鼓勵實(shí)驗之外，數字思維領(lǐng)導者還會(huì )在個(gè)人生活中欣然接受“試試看”的做法。只要有更遠大的目標，即積極參與有意義的活動(dòng)，在各種背景和體驗中找到技術(shù)帶給我們的新意義，那么去追趕下一次數字浪潮或許也是個(gè)不錯的主意，哪怕最終的結果僅僅是意識到這次浪潮并不適合你。 　　在某些情況下，要管理所有這些矛盾，可能需要有一位專(zhuān)職人員全力投入，因此有必要任命一位首席數字官。然而，正如現實(shí)世界和數字世界的混合不分邊界一樣，數字思維領(lǐng)導者的責任未必就落在某一個(gè)人肩上。它覆蓋整個(gè)組織，不論部門(mén)和層級界限。每個(gè)人都要跨出自己的舒適區，去擁抱相反的一面：短期與長(cháng)期，舊與新，控制與授權。我們相信，正是這種熟練運用兩側領(lǐng)導頭腦的能力，將決定你的組織能否成功實(shí)現數字變革。