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傳統觀(guān)點(diǎn)認為，管理者負責規劃、組織、協(xié)調和控制，但事實(shí)表明情況并非如此。

如果問(wèn)管理者他們通常做什么，他們很可能會(huì )告訴你，他們負責規劃、組織、協(xié)調和控制。然后，你再觀(guān)察他們的實(shí)際工作。如果無(wú)法把你看到的和他們所說(shuō)的聯(lián)系起來(lái)，你不要感到驚訝。

當 一名管理者獲悉一家工廠(chǎng)剛剛被燒毀，然后建議打電話(huà)報信的人看看是否能臨時(shí)安排國外的一家子公司向客戶(hù)供貨，這名管理者是在規劃、組織、協(xié)調或控制嗎？當 他（或她）向一位退休員工贈送一塊金表時(shí)，他（或她）是在規劃、組織、協(xié)調或控制嗎？或者當他（或她）出席一個(gè)業(yè)內的會(huì )議，并帶回一個(gè)頗為有趣的產(chǎn)品設想 讓員工考慮，他（或她）是在規劃、組織、協(xié)調或控制嗎？

自從法國實(shí)業(yè)家亨利·法約爾（Henri Fay01）于1916年首次提出這四個(gè)詞語(yǔ)以來(lái)，它們已經(jīng)成為管理詞匯中的核心詞語(yǔ)。但是，這幾個(gè)詞語(yǔ)幾乎沒(méi)有告訴我們管理者實(shí)際上做的是什么，至多只表明了管理者工作時(shí)所抱有的某些模糊目標。

由于一心追求發(fā)展和變革，管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個(gè)多世紀沒(méi)有認真地去探索一個(gè)基本問(wèn)題：管理者做什么？如果沒(méi)有正確的答案，我們如何教授管理學(xué)？我們如何為管理者設計規劃系統或信息系統？我們究竟又能如何改進(jìn)管理實(shí)踐呢？

在 現代組織中，我們對管理工作本質(zhì)的無(wú)知在諸多方面顯現出來(lái)：那些從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)一天管理培訓的成功管理人士的自我吹噓；讓那些從來(lái)沒(méi)有真正懂得管理者想要 什么的人員成為公司的規劃者；放在指揮室的計算機控制臺積滿(mǎn)了灰塵，因為管理者們從來(lái)不使用某些分析人員認為很有必要的復雜的在線(xiàn)管理信息系統 （MIS）。也許最重要的是，我們的無(wú)知還表現在我們的大型公共組織機構不能處理好它們的某些最嚴重的政策問(wèn)題上。

當人們急切地推行自動(dòng)化生產(chǎn)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和金融等職能領(lǐng)域應用管理科學(xué)，并且運用行為科學(xué)家的技能解決員工激勵問(wèn)題的時(shí)候，管理者——負責該組織或其下屬機構的人——卻莫名其妙地被遺忘了。

在這里，我想讓讀者拋開(kāi)法約爾提出的那些詞語(yǔ)，并向他們介紹一種對管理工作更有說(shuō)服力、更實(shí)用的描述。人們對形形色色的管理者如何運用時(shí)間進(jìn)行了調研，我對這些成果進(jìn)行了研究和綜合，從而形成了這種描述。

在 一些研究中，管理者受到密切的觀(guān)察；在其他許多研究中，管理者一直詳細地記日記；在少數研究中，人們對管理者的履歷進(jìn)行了分析。人們研究了各種各樣的管 理、者：領(lǐng)班、工廠(chǎng)主管、人事經(jīng)理、現場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理、醫院行政人員、公司總裁和國家總統，甚至還包括街頭幫派的頭目。這些“管理者”來(lái)自美國、加拿大、瑞典 和英國。

把 這些研究發(fā)現綜合起來(lái)，便構成了一幅有趣的圖畫(huà)，一幅不同于法約爾古典觀(guān)點(diǎn)的圖畫(huà)，就像立體派抽象畫(huà)不同于文藝復興時(shí)期的油畫(huà)一樣。從某種意義上說(shuō)，只要 你在一位管理者的辦公室呆上一天——無(wú)論是站在辦公桌前還是坐在辦公桌后，這幅畫(huà)對你來(lái)說(shuō)就再明顯不過(guò)了?？墒?，與此同時(shí)，這幅畫(huà)會(huì )使我們對自己已經(jīng)認同 的關(guān)于管理工作的許多傳說(shuō)產(chǎn)生懷疑。

關(guān)于管理工作的傳說(shuō)和事實(shí)

關(guān)于管理者的工作，有四種傳說(shuō)是經(jīng)不起對照事實(shí)認真推敲的。

傳說(shuō)一：管理者是深思熟慮的、有條理的規劃者。關(guān)于這一論點(diǎn)的證據不勝枚舉，但沒(méi)有一個(gè)證據能證明這種論點(diǎn)。

事實(shí)一：許多研究已經(jīng)表明，管理者馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性，多樣性和不連續性等特點(diǎn)，他們熱衷于行動(dòng)而不喜歡思考。請看如下證據：

我 研究了5位首席執行官，他們所從事的活動(dòng)有一半持續不到9分鐘，只有10%的活動(dòng)持續時(shí)間超過(guò)1小時(shí)。一項對美國56位領(lǐng)班所做的研究發(fā)現，他們在每8小 時(shí)的一個(gè)班次中平均從事583項活動(dòng)，即平均每48秒從事1項活動(dòng)。首席執行官和領(lǐng)班的工作節奏都極快。首席執行官從早晨到達辦公室的那一刻直到晚上離 開(kāi)，就不斷接到電話(huà)和郵件。工作喝咖啡休息和吃午餐也總是與工作有關(guān)，無(wú)時(shí)不在的下屬似乎占有了他們的任何空閑時(shí)間。

一項對160名英國中高層經(jīng)理的日記進(jìn)行的研究發(fā)現，他們不被打斷地連續工作半小時(shí)或更長(cháng)時(shí)間的可能性，大概每?jì)商熘挥幸淮巍?/p>

我 所研究的首席執行官與別人進(jìn)行的面談，有93%帶有特定的目的。這些首席執行官只有1%的時(shí)間用于一些隨意性的視察。368次面談中只有1次不牽涉到特定 的問(wèn)題，因此可以被叫做總體規劃。另一名研究人員發(fā)現：“不止一名管理者說(shuō)，他從一般交談或其他無(wú)目的的個(gè)人交流中獲得了重要的外部信息?！?/p>

這 是傳統觀(guān)點(diǎn)所描述的規劃人員嗎？絕對不是。管理者只不過(guò)是在應對工作中的壓力。我發(fā)現，我研究的首席執行官會(huì )放下自己手頭上的許多事情，如經(jīng)常在會(huì )議結束 之前離開(kāi)，或者中斷他們的案頭工作，把下屬叫進(jìn)辦公室。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在他能看到長(cháng)長(cháng)的大廳的位置，而且在獨自一人的時(shí)候讓辦公室的門(mén)敞開(kāi) 著(zhù)，表示下屬可以隨時(shí)進(jìn)去打斷他的工作。

顯然，這些管理者希望促進(jìn)當前信息的流動(dòng)。但更重要的是，他們似乎受到了工作負擔的制約。他們重視自己時(shí)間的機會(huì )成本，時(shí)刻想著(zhù)自己的職責，如答復來(lái)信、接聽(tīng)電話(huà)等等。管理者似乎總是被可以做的事情和必須做的事情的可能性所煩擾。

當 管理者必須做出規劃時(shí)，他們似乎不知不覺(jué)地在日?；顒?dòng)的框架內進(jìn)行，而不會(huì )到組織的度假山莊花兩周時(shí)間進(jìn)行某種抽象的思維活動(dòng)。我研究的首席執行官，計劃 似乎只存在于他們的腦子中，是一些靈活而又常常具體的意圖和打算。盡管傳統文獻把管理者描繪成善于思考的人，但管理工作并不能培養出深思熟慮的規劃人員； 管理者只是對各種刺激做出反應，他們受自己工作的制約，寧愿立刻采取行動(dòng)而不愿耽擱時(shí)間。

傳說(shuō)二：富有成效的管理者沒(méi)有常規性的職責要履行。人們不斷地告誡管理者，要多花時(shí)間規劃和授權，少花時(shí)間會(huì )見(jiàn)客戶(hù)以及參與談判。畢竟，會(huì )見(jiàn)客戶(hù)和參與談判都不是管理者的真正任務(wù)。打一個(gè)通俗的比方，優(yōu)秀的管理者就像優(yōu)秀的指揮者，事先把一切都精心安排好，然后就輕輕松松、不費力氣，偶爾處理一下意外情況即可。但是，這種有趣的比喻似乎也站不住腳。

事實(shí)二，管理工作涉及許多常規性的職責，其中包括出席儀式和典禮，參加談判，以及處理那些把組織及其環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的軟信息（softinformation）。請看下面從研究中獲得的一些證據：

一項對小公司總裁的工作進(jìn)行的研究發(fā)現，他們參與一些日常事務(wù)，因為他們的公司聘請不起人事專(zhuān)員，而且業(yè)務(wù)人員也很有限，只要有一個(gè)人沒(méi)來(lái)，常常就需要總裁去頂替。

一項對現場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行的研究以及另一項對首席執行官進(jìn)行的研究都表明，如果他們想要留住重要客戶(hù)的話(huà)，那么會(huì )見(jiàn)重要客戶(hù)自然就是他們工作的一部分。

有人曾經(jīng)半開(kāi)玩笑地把管理者描述為專(zhuān)門(mén)負責會(huì )見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)者以便讓別人能完成工作的人。在我的研究中，我發(fā)現某些禮節性的事務(wù)——會(huì )見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)的要人、贈送金表、主持圣誕晚宴——都是首席執行官分內的工作。

對管理者的信息流進(jìn)行的研究表明，在獲得外部“軟”信息（其中許多信息只有處在管理者的地位的人才能得到）并把這些信息傳達給下屬的過(guò)程中，管理者發(fā)揮著(zhù)重要作用。

傳說(shuō)三：高級管理者需要綜合信息，而一個(gè)正規的管理信息系統最能提供這種綜合信息。不 久前，全面信息系統（total information system）這個(gè)術(shù)語(yǔ)在管理文獻中隨處可見(jiàn)。傳統看法認為，管理者位于一個(gè)正規的層級系統（hierarchical system）的頂點(diǎn)。為了與這種看法保持一致，文獻中的管理者都從一個(gè)龐大的綜合管理信息系統獲得所有的重要信息。

但是近來(lái)，這些龐大的管理信息系統不靈了，因為管理者根本不利用這些系統，他們的熱情已經(jīng)逐漸消退。如果我們看一看管理者實(shí)際上是如何處理信息的，就能明白個(gè)中原因了。

事實(shí)三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介，電話(huà)和會(huì )議。請看下面的數據：

在英國的兩項研究中，管理者和其他人口頭交流的時(shí)間分別平均占他們時(shí)間的66%和80%。在我對5位美國首席執行官的研究中，這種比例是78%。

這 5位首席執行官把處理郵件當做是一種不必要的負擔。一位首席執行官星期六上午來(lái)，僅用3個(gè)小時(shí)便處理了142封郵件，“處理掉了所有的東西”。這位經(jīng)理看 了看整個(gè)星期收到的第一份郵寄來(lái)的信件——一份標準的成本報告，便隨手把它放到了一邊，說(shuō)道：“我從來(lái)不看這種東西?！?/p>

在 我為期5個(gè)星期的研究中，這5位首席執行官對他們收到的40份例行報告中的2份，以及104種期刊中的4項報道立刻做出了反應。大部分期刊，他們只用幾秒 鐘瀏覽了一下，幾乎都是例行公事地翻一翻。在我對他們進(jìn)行觀(guān)察的25天中，這幾位身處具有相當規模的組織的首席執行官，主動(dòng)地寫(xiě)了——不是回復他人的來(lái)信 ——總共25封郵件。

對 這些首席執行官收到的郵件進(jìn)行的分析，揭示了一個(gè)有趣的事實(shí)：只有13%的郵件是馬上就能發(fā)揮作用的。因此，現在我們又有了另一個(gè)謎團：沒(méi)有多少郵件能提 供當前的有用信息，如競爭對手的行動(dòng)、政府立法者的傾向或昨晚電視節目的收視率。然而，正是這些信息驅動(dòng)著(zhù)管理者，打斷他們的會(huì )議，讓他們重新安排工作日 程。

請 看另一個(gè)有趣的發(fā)現：管理者似乎對“軟”信息情有獨鐘，特別是小道消息、各種傳聞和猜測。這是為什么呢？原因是這些信息很及時(shí)，今天的小道消息也許就是明 天的事實(shí)。例如，某人給經(jīng)理打電話(huà)，想告訴他有人看到公司的最大客戶(hù)正在與公司的主要競爭對手一起打高爾夫球，但是經(jīng)理錯過(guò)了這個(gè)電話(huà)，那么他可能會(huì )在下 一季度的報告中看到銷(xiāo)售額大幅度下降。不過(guò)，到那個(gè)時(shí)候一切都太晚了。

想 要評估管理信息系統提供的傳統的綜合的“硬”信息的價(jià)值，請考慮信息對管理者的兩個(gè)主要用途：識別問(wèn)題和機會(huì )，以及形成心智模式（例如，組織的預算系統是 如何運作的，客戶(hù)是如何購買(mǎi)產(chǎn)品的，經(jīng)濟形勢的變化對組織有何影響）。證據表明，管理者在確定決策情境和形成心智模式時(shí)，依據的并不是管理信息系統提供的 綜合信息，而是一小部分特定的數據。

研 究過(guò)羅斯福（Roosevelt）、杜魯門(mén)（Truman）和艾森豪威爾（Eisenhower）三位總統收集信息的習慣的理查德·諾伊施塔特 （Richard Neustadt）說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“幫助一位總統看清個(gè)人風(fēng)險的不是那種籠統的信息，不是總結材料，不是調查報告，也不是一大堆混雜的枯燥無(wú)味的資料。讓 他看清所面臨問(wèn)題的真相的，是他腦子里整合在一起的零碎的具體細節。為了幫助自己，他必須盡量廣泛地獲得與總統利益和關(guān)系有關(guān)的各種事實(shí)、見(jiàn)解以及小道消 息。他必須成為獲得自己信息的主宰?！?/p>

管 理者對口頭媒介的重視產(chǎn)生了兩個(gè)要點(diǎn)。第一，口頭信息儲存在人們的大腦里。只有當人們把這種信息寫(xiě)下來(lái)，才能儲存在組織的文檔中——不管是在鐵柜里還是在 磁帶上，而管理者顯然不會(huì )把他聽(tīng)到的大部分內容寫(xiě)下來(lái)。因此，組織的戰略數據庫并不在計算機的存儲器里，而是在管理者的腦子里。

第 二，管理者對口頭媒介的廣泛利用有助于解釋他們?yōu)槭裁床辉敢獍讶蝿?wù)委派給別人。他們似乎不能夠把某個(gè)“檔案”交給下屬，因為他們必須花時(shí)間“轉儲信息”， 即把所有的相關(guān)情況告知下屬。但是，這樣做可能要花很多時(shí)間，管理者也許發(fā)現還不如自己親自做來(lái)得更容易些。因此，他們自己的信息系統害得他們陷于“授權 的兩難境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作時(shí)不能向下屬充分介紹情況。

傳說(shuō)四：管理是，或者至少正在很快成為，一門(mén)科學(xué)和一門(mén)專(zhuān)業(yè)。根 據對科學(xué)和專(zhuān)業(yè)的幾乎任何一種定義，這種說(shuō)法都是錯誤的。只要對任何一位管理者稍做觀(guān)察，你馬上就會(huì )否定管理者是在實(shí)踐一門(mén)科學(xué)這種說(shuō)法。一門(mén)科學(xué)涉及制 訂系統的、經(jīng)過(guò)分析后確定的程序或計劃。如果連管理者運用什么工作程序都不知道，我們又怎么能運用科學(xué)的分析方法來(lái)加以規定呢？如果我們不能具體地說(shuō)明管 理者要學(xué)習什么，我們又怎么能說(shuō)管理是一門(mén)專(zhuān)業(yè)呢？因為，畢竟每門(mén)專(zhuān)業(yè)都涉及“某一學(xué)科或科學(xué)領(lǐng)域的知識”（《藍登書(shū)屋詞典》）。

事實(shí)四：管理者的計劃——安排時(shí)間表，處理信息、做出決定等等——都深藏在他們的腦子里。因此，我們往往依靠諸如“判斷”和“直覺(jué)”之類(lèi)的字眼來(lái)描述這些計劃，而很少意識到這種字眼恰好說(shuō)明了我們對管理工作的無(wú)知。

在 研究過(guò)程中，下面的事實(shí)給我留下了深刻的印象：我所觀(guān)察的首席執行官都是很有能力的，他們同100年前（或1，000年前）的類(lèi)似角色沒(méi)有什么根本性的區 別。雖然他們需要的信息與前人需要的不一樣，但是他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過(guò)口頭交流獲得的。他們做出的決策涉及現代技術(shù)，但是他們做出這些 決定所用的程序與19世紀的管理者所使用的程序是一樣的。甚至對組織的專(zhuān)業(yè)工作如此重要的計算機，顯然都沒(méi)有對總經(jīng)理的工作程序產(chǎn)生任何影響。事實(shí)上，管 理者掉進(jìn)了一個(gè)怪圈：工作壓力越來(lái)越大，但管理科學(xué)卻不能提供任何幫助。

看 一看有關(guān)管理工作的種種事實(shí)，我們就能認識到管理者的工作是非常復雜和困難的。管理者承擔了過(guò)多的職責，但又不能輕易地把工作委派給別人。結果，他們被迫 超負荷地工作，不得不敷衍了事地完成許多工作。短暫、零碎以及口頭交流是他們工作的特點(diǎn)。然而，正是管理工作的這些特點(diǎn)已成為科學(xué)地改進(jìn)管理工作的障礙。 因此，管理科學(xué)家一直把精力放在研究組織的專(zhuān)門(mén)功能上，由此比較容易分析管理者的工作程序并量化那些有關(guān)信息?！?/p>

但 是，管理者的工作壓力正變得越來(lái)越大。以前管理者只要對公’司所有者和董事負責，而現在他們發(fā)現，有民主意識的下屬不斷減少他們不加解釋地發(fā)布命令的自 由，而且他們還要關(guān)注來(lái)自外部（消費群體、政府機構等）的越來(lái)越多的影響。面對壓力，管理者求助無(wú)門(mén)。要真正給予他們幫助，第一步就是弄清管理者的工作究 竟是什么。

回到對管理工作的一個(gè)基本描述

我 在前面將管理者定義為負責一個(gè)組織或該組織的下屬部門(mén)的人。除了首席執行官，這個(gè)定義還把副總裁、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相包括在內。所有這些“管 理者”都被授予負責一個(gè)組織的正式權力。正式權力帶來(lái)地位，由此導致各種人際關(guān)系，而這些人際關(guān)系又產(chǎn)生了獲得信息的途徑。信息又反過(guò)來(lái)使得管理者能夠為 組織做出決策和制定戰略。

管 理者的工作可以用各種“角色”，或者與某一職位相關(guān)的井然有序的行為來(lái)描述。在圖表“管理者的角色”中，我的描述包括10種角色。正如我們將要看到的，正 式的權力產(chǎn)生了3種人際角色（interpersonal roles），這三種人際角色又產(chǎn)生了3種信息角色（informational roles），這兩類(lèi)角色使管理者能夠扮演4種決策角色（decisional roles）。

人際角色

管理者角色中有3種是由正式權力直接產(chǎn)生的，并且都涉及基本的人際關(guān)系。第一種角色是名義首腦（figurehead）角色。作為一個(gè)組織的負責人，每一位管理者都必須履行一些禮節性的職責?？偛靡觼?lái)訪(fǎng)的重要人物，領(lǐng)班要出席一名車(chē)工的婚禮，銷(xiāo)售經(jīng)理要邀請一個(gè)重要客戶(hù)共進(jìn)午餐。

我所研究的首席執行官把12%的接觸時(shí)間花在禮節性的事務(wù)上，他們收到的來(lái)函有17%是與他們的身份有關(guān)的答謝信，或者向他們提出了要求。例如，一封給公司總裁的信函要求為一位殘疾學(xué)童提供免費商品，畢業(yè)證書(shū)放在學(xué)校校長(cháng)的辦公桌上等待簽字。

涉及人際角色的職責有時(shí)可能是一些日常性的事務(wù)，不涉及什么重要的溝通，也不需要做出什么重要的決定。然而，這些職責對組織的順利運作是很重要的，因此不能掉以輕心。

管理者還要對他們單位員工的工作負責。他們在這方面的行為構成領(lǐng)導者（1eader）角色。其中有些行為與領(lǐng)導力直接有關(guān)。例如，在大多數組織中，管理者通常負責招聘和培訓自己的員工。

此外，管理者還會(huì )間接地扮演領(lǐng)導角色。例如，每一位管理者必須激勵和鼓舞員工，設法使他們的個(gè)人需要同組織的目標相一致。幾乎每次同管理者接觸，下屬都會(huì )試圖揣摩出她的意圖：“她會(huì )同意嗎？”“她愿意看到報告寫(xiě)成什么樣子？”“她對高利潤比對高市場(chǎng)份額更感興趣嗎？”

管理者的影響力在領(lǐng)導者角色中得到最明顯的體現。正式權力賦予他們巨大的潛在權力，他們的領(lǐng)導力在很大程度上決定了他們將發(fā)揮多少潛在的權力。

管理著(zhù)作一直承認管理者的領(lǐng)導者角色，特別是該角色與激勵有關(guān)的那些方面。相比較而言，直到最近還很少有文章提到聯(lián)絡(luò )者（liaison） 角色。在這種角色中，管理者與他們所處的垂直管理系統以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。值得注意的是，幾乎每一項有關(guān)管理工作的研究都發(fā)現，管理者與外單位的同行以及 其他人相處的時(shí)間并不少于他們同自己的下屬呆在一起的時(shí)間，而令人吃驚的是，他們同自己的上司在一起的時(shí)間非常少。

在 羅斯瑪麗·斯圖爾特（Rosemary Stewart）對經(jīng)理日記進(jìn)行的研究中，160名英國中層和高層經(jīng)理把47%的時(shí)間用于與外部同行打交道，41%的時(shí)間用于同組織內的下屬交流，只有 12%的時(shí)間用于和他們的上司在一起。在羅伯特·格斯特（Robert H．Guest）對美國領(lǐng)班的研究中，上述數據分別為44%、46%和10%。我所研究的首席執行官平均花費44%的時(shí)間與組織外部的人士打交道，48% 的時(shí)間與他們的下屬打交道，7%的時(shí)間與董事及托管人在一起。

這 5位首席執行官和形形色色的人打交道，交際范圍之廣有些讓人難以置信：下屬、客戶(hù)、商業(yè)伙伴和供應商，還有同行（類(lèi)似組織的管理者）、政府和貿易組織的官 員、其他組織的董事以及與任何組織不相關(guān)的獨立人士?！笆紫瘓绦泄俚穆?lián)系人”這張圖表列出了這5位首席執行官與上述人土接觸的時(shí)間所占的比例，以及這些人 土的來(lái)函所占的比例。格斯特對領(lǐng)班的研究也表明，他們接觸的人很多，范圍很廣，很少少于25人，經(jīng)常超過(guò)50人。

信息角色

由于與下屬以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行廣泛的人際接觸，管理者成為組織中某個(gè)單位的神經(jīng)中樞。管理者也許并不事事都知道，但通常比下屬知道得多。

研究表明，上述情況對所有的管理者——從街頭幫派頭目到美國總統——都是適用的。在《人群》（The Human Group） 一書(shū)中，喬治·霍曼斯（George C．Homans）解釋了其中原因：因為街頭幫派的頭目位于自己幫派內信息流的中心，并且還同其他幫派頭目有密切聯(lián)系，所以比任何一位下屬都消息靈通。至 于總統，理查德·諾伊施塔特說(shuō)：“富蘭克林·羅斯福所采用的信息收集技巧的精髓在于競爭?！麜?huì )把你叫進(jìn)去’，他的一位助手曾告訴我，‘要你收集有關(guān)某件 復雜事情的信息。當你辛苦了好幾天回來(lái)，把煞費苦心從某個(gè)角落里挖掘出來(lái)的一點(diǎn)重要信息呈送給他時(shí)，你會(huì )發(fā)現他對此了如指掌，并且還知道連你都不知道的某 些其他信息。通常他閉口不提自己是從哪里獲得這些信息的，但是，他對你做過(guò)一兩次這種事情之后，你會(huì )對自己提供的信息格外小心?！?/p>

當 我們考慮到人際角色和信息角色之間的關(guān)系，就能知道羅斯福是從什么地方“獲得這些信息”的。作為領(lǐng)導者，管理者很容易同每一位員工保持正式的接觸。此外， 和各種聯(lián)系人接觸使管理者能獲得下屬通常接觸不到的外部信息。在這樣的接觸中，很多是在管理者與組織外部同等地位的管理者之間進(jìn)行的，而后者本身也是自己 組織的神經(jīng)中樞。通過(guò)這種方式，管理者便建立起強大的信息數據庫。

處 理信息是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵部分。在我的研究中，那些首席執行官把40%的接觸時(shí)間專(zhuān)門(mén)用來(lái)傳遞信息，他們收到的來(lái)函中有70%是純信息性的（而非要求采 取行動(dòng)）。管理者不會(huì )為了繼續工作而中途退出會(huì )議或掛斷電話(huà)。從很大程度上說(shuō)，他們的工作就是與人溝通交流。下面3種角色描述了管理工作的這些信息層面。

作為監聽(tīng)者（monitor），管理者不停地仔細觀(guān)察周?chē)h(huán)境以獲得信息，還會(huì )向他的聯(lián)系人和下屬打聽(tīng)情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息，其中有許多信息來(lái)源于個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。請記住，管理者在監聽(tīng)者角色中收集的信息，很大一部分是口頭信息，經(jīng)常是一些小道消息、傳聞和猜測。

在傳播者（disseminator）角色中，管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì )替他們傳遞信息。

在發(fā)言人（spokesperson） 角色中，管理者把某些信息傳遞給外部人士，如一位總裁發(fā)表講話(huà)以便為組織的某項事業(yè)進(jìn)行游說(shuō)，或者一位領(lǐng)班向供應商提出改進(jìn)產(chǎn)品的建議。此外，作為發(fā)言 人，每一位管理者都必須向那些掌控自己?jiǎn)挝坏挠杏绊懥Φ娜耸客▓笄闆r，并讓他們感到滿(mǎn)意。對領(lǐng)班來(lái)說(shuō)，他可能只要讓工廠(chǎng)經(jīng)理了解整個(gè)車(chē)間里的工作流程就行 了。

然而，一家大公司的總裁可能要花大量時(shí)間來(lái)應付一大批有影響力的人：必須向董事和股東通報財務(wù)狀況；必須向消費群體保證組織正在履行社會(huì )責任；必須讓政府官員相信自己的組織是遵紀守法的。

決策角色

當 然，信息本身并不是目的，它只是做出決策所需要的基本要素。在管理工作的研究中，有一點(diǎn)是清楚的：管理者在組織的決策系統中發(fā)揮著(zhù)重要作用。因為管理者擁 有正式權力，因此只有他們才能使組織致力于采取重要的新的行動(dòng)方向；作為單位的神經(jīng)中樞，只有管理者掌握著(zhù)全面的最新信息，能夠做出決定單位戰略的一系列 決策。以下4種角色把管理者作為決策者進(jìn)行了描述。

作為創(chuàng )業(yè)家（entrepreneur）， 管理者要設法對自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應不斷變化的環(huán)境。在監聽(tīng)者角色中，一名總裁總是在留意新的構想。一旦出現了好的構想，他就啟動(dòng)一項發(fā)展計劃， 他也許親自管理該計劃，也許委派一名員工來(lái)管理（這時(shí)，也許會(huì )規定最后的提案必須得到他的批準）。

如 果發(fā)展計劃是首席執行官啟動(dòng)的，那么這些計劃有兩個(gè)饒有趣味的特點(diǎn)。首先，這些計劃并非涉及單一的決策，甚或一連串統一的決策；相反，它們看起來(lái)就是隨著(zhù) 時(shí)間順序出現的一系列小決策和小行動(dòng)。顯然，首席執行官延長(cháng)每一個(gè)計劃的時(shí)間，既為了讓該計劃適應自己繁忙而又雜亂的工作安排，也為了他們可以逐步弄明白 各種復雜問(wèn)題。

其次，我所研究過(guò)的首席執行官，同時(shí)監管的這類(lèi)計劃多達50個(gè)。一些計劃涉及新產(chǎn)品或新程序，另一些計劃涉及舉辦公關(guān)活動(dòng)、改善現金頭寸、重組一個(gè)薄弱部門(mén)、解決一個(gè)海外部門(mén)的士氣問(wèn)題、整合計算機運行系統，以及在不同發(fā)展階段的各種收購等等。

首席執行官似乎儲存著(zhù)不同發(fā)展階段的發(fā)展計劃。像玩拋接雜耍的雜技演員一樣，他們讓物體留在空中，當一個(gè)物體掉下來(lái)時(shí)就給它新的能量，把它送回運行軌道。每隔一段時(shí)間，他們就要開(kāi)始實(shí)施一些新計劃，摒棄一些舊計劃。

如果說(shuō)創(chuàng )業(yè)家角色描寫(xiě)了管理者主動(dòng)倡導改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色則描繪了管理者不知不覺(jué)地應對壓力的一面。這里，事情的變化超出了管理者的控制范圍。某些情形造成的壓力非常巨大，管理者不可能視而不見(jiàn)——比如罷工迫近、一家大客戶(hù)破產(chǎn)了，或者一家供應商違約——因此他必須采取行動(dòng)。

倫 納德·塞爾斯（Leonard R．Sayles）對管理者的工作進(jìn)行過(guò)正確的研究。他把管理者比做交響樂(lè )團的指揮，這位指揮必須“保持演出的悅耳動(dòng)聽(tīng)”，同時(shí)處理樂(lè )師的問(wèn)題和其他外部 干擾問(wèn)題。事實(shí)上，每個(gè)管理者都必須花大量時(shí)間來(lái)應對那些給人帶來(lái)巨大壓力的混亂局面。任何一個(gè)組織管理得再好、再標準化，也不可能事先考慮到不確定環(huán)境 中的每　　一件意外事情。出現混亂不僅僅是由于拙劣的管理者在危機到來(lái)之前忽視了形勢變化，而且也由于優(yōu)秀的管理者不能預見(jiàn)到他們行動(dòng)的所有后果。

第三個(gè)決策角色是資源分配者（resource allocator）。管理者負責決定誰(shuí)會(huì )得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他（或她）自己的時(shí)間。與管理者接觸實(shí)際上就是接觸到了組織 的神經(jīng)中樞以及決策者。管理者還負責設計單位的架構，這種正式關(guān)系的模式?jīng)Q定了工作如何劃分和協(xié)調。

此外，作為資源分配者，管理者還要在重要決策實(shí)施之前進(jìn)行審批。通過(guò)保留這種權力，管理者能確保各項決策是相互關(guān)聯(lián)的。分散這種權力就會(huì )引起決策的不連貫性以及戰略上的脫節。

在管理者對其他人的決定進(jìn)行審批方面存在不少有趣的特點(diǎn)。第一，盡管資本預算程序——一種同時(shí)批準各種資本支出的方法——得到了廣泛的應用，但我研究的首席執行官臨時(shí)做出了大量審批決定。顯然，許多項目時(shí)間緊迫，或者根本沒(méi)有資本預算所要求的可量化的成本與利得。

第 二，我發(fā)現，這些首席執行官面臨著(zhù)極其復雜的選擇。他們必須考慮每項決策對其他決策和組織戰略的影響，他們必須確保那些對組織有影響力的人能接受這項決 策，并且還要確保資源不會(huì )太緊張；他們必須了解各種成本與利得，以及這項提案的可行性；他們還得考慮選擇時(shí)機的問(wèn)題。為了批準其他人的提案，至少必須考慮 上述這一切。然而，與此同時(shí)，遲遲不決可能會(huì )導致喪失時(shí)機，而匆匆批準又可能會(huì )考慮不周，很快拒絕提議則可能會(huì )打擊下屬的積極性。要知道，他們已經(jīng)在這項 寶貝計劃上花費了幾個(gè)月的時(shí)間。

對于如何批準方案，一個(gè)普遍的解決辦法是：考慮人，而不考慮提議。也就是說(shuō)，如果管理者信任某人的判斷力，那他就批準這個(gè)人提出的方案。但是，管理者不能總是采用這種簡(jiǎn)單的辦法。

最后一個(gè)決策角色是談判者（negotiator）角色。管理者在談判方面花費相當多的時(shí)間：足球隊的總經(jīng)理要同不肯簽約的超級球星簽訂合同，公司總裁要率領(lǐng)公司談判小組就罷工問(wèn)題進(jìn)行談判，領(lǐng)班要同工人代表談判解決令工人牢騷滿(mǎn)腹的問(wèn)題。

這些談判是管理工作不可分割的一部分，因為只有管理者有權力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。

完整的工作

上 述這10種角色是不容易分割開(kāi)的，這一點(diǎn)現在應該很清楚了。用心理學(xué)家的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這10種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個(gè)有機的整體。少 了任何一種角色，管理者的工作就不再完整。例如，沒(méi)有聯(lián)絡(luò )者角色，管理者就不能獲得外部信息。這樣的話(huà)，他既不能傳播員工所需要的信息，也不能做出充分反 映組織外部實(shí)際狀況的決策。（這是管理崗位上的新人所面臨的問(wèn)題，因為他必須在建立起個(gè)人的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )之后才能夠做出有效的決策）

這 里存在著(zhù)理解團隊管理（team management）問(wèn)題的一個(gè)線(xiàn)索。同一個(gè)管理崗位不可能由兩三個(gè)人分享，除非他們能像一個(gè)人那樣地采取行動(dòng)。這就是說(shuō)，他們不能分配這10種角色， 除非他們能非常小心地把它們重新整合在一起。真正的困難在于信息角色。如果不能完全共享管理信息（正如我前面指出的那樣，管理信息主要是口頭信息），團隊 管理就會(huì )出問(wèn)題。一項管理工作不能隨意地分割開(kāi)來(lái)，如分成內部角色和外部角色，因為管理者必須同時(shí)掌握內部信息和外部信息才能做出決策。

說(shuō) 這10種角色形成一種格式塔，不等于說(shuō)所有的管理者對每一種角色都給予了同樣的關(guān)注。事實(shí)上，我在分析各種研究報告時(shí)發(fā)現，銷(xiāo)售經(jīng)理似乎在人際角色方面花 的時(shí)間相對多一些，這很可能反映了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的外向性特點(diǎn)。而另一方面，生產(chǎn)經(jīng)理相對說(shuō)來(lái)更注重決策角色，這大概體現了他們對有效的工作流程的關(guān)注。人事經(jīng) 理把大部分時(shí)間花在信息角色上，因為他們是專(zhuān)家，管理著(zhù)向組織的其他部門(mén)提供建議的部門(mén)。然而，無(wú)論如何，人際角色、信息角色和決策角色都是不可分割的。

走向更為有效的管理

對管理者來(lái)說(shuō)，上述對管理工作的描述應當比他們能夠看到的任何其他表述更為重要。這就是說(shuō)，管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著(zhù)重大的影響。 他的業(yè)績(jì)取決于他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反應。因此，能對自己的工作進(jìn)行反省的管理者很可能在工作中頗有建樹(shù)。副欄“管理者的 自學(xué)問(wèn)題”中的問(wèn)題也許聽(tīng)起來(lái)像無(wú)須回答的反問(wèn)句，但實(shí)際上絕沒(méi)有此意。盡管要回答這些問(wèn)題并不容易，但管理者仍然應當認真地回答。

讓 我們看一看我們所關(guān)注的三個(gè)具體方面。在很大程度上，管理中遇到的困境，如委派任務(wù)的兩難境地、數據資料僅僅集中在一個(gè)人的腦子里、同管理科學(xué)家合作的困 難，都與管理者信息具有口頭性質(zhì)有關(guān)系。把組織的數據資料集中于管理者的腦子是非常危險的。一旦他們離開(kāi)組織，他們就會(huì )把頭腦中的數據一起帶走。當下屬不 能方便地同管理者進(jìn)行口頭交流時(shí)，他們就處于缺乏信息的不利地位。

管理者面臨著(zhù)尋找系統性的方法與他人分享特許信息的挑戰。定 期同主要下屬召開(kāi)情況通報會(huì )，每周用錄音機錄下需要保留的信息，在有限范圍內傳閱工作日記，或者采用其他類(lèi)似的方法，也許會(huì )大大減少管理工作中的障礙。管 理者在必須做決定時(shí)所省下的時(shí)間，將會(huì )多于傳播這種信息所花的時(shí)間。當然，有人無(wú)疑會(huì )提出信息的保密問(wèn)題。不過(guò)，管理者會(huì )對下面兩個(gè)方面謹慎地進(jìn)行權衡： 一是把特許信息透露給下屬的風(fēng)險，二是擁有能夠做出有效決策的下屬。

如果有一個(gè)貫穿本文的主題，那么這個(gè)主題就是：工作壓力迫使管理者承擔太多工作，鼓勵別人打斷他的工作，對每一種刺激迅速做出反應，避虛就實(shí)，循序漸進(jìn)地做決策，并且倉促地做任何事情。

這里，管理者再一次面臨挑戰：他們必須通過(guò)認真關(guān)注需要注意的問(wèn)題，通過(guò)后退一步看清全貌，以及通過(guò)利用分析性的信息，有意識地應對那些具有表面性的壓力。盡管高效的管理者必須擅長(cháng)于對許多不同的問(wèn)題迅速做出反應，但管理工作的危險就在于管理者對每個(gè)問(wèn)題做出同樣的反應（這就意味著(zhù)行動(dòng)倉促），以及他們永遠不會(huì )把具體的零碎信息綜合起來(lái)，形成一個(gè)整體畫(huà)面。

要創(chuàng )造出這樣的整體畫(huà)面，管理者可以學(xué)習專(zhuān)家們分析問(wèn)題的模式，以彌補自己處理問(wèn)題的模式的不足。例如，經(jīng)濟學(xué)家闡述市場(chǎng)的功能，研究經(jīng)營(yíng)的人員模擬資金流量的過(guò)程，行為科學(xué)家解釋人們的需要和目標。從這些模式中，管理者可以找出最好的模式加以學(xué)習。

在 處理復雜的問(wèn)題時(shí)，高級管理者從與組織內部的管理科學(xué)家建立的密切關(guān)系中獲益匪淺。管理科學(xué)家擁有管理者所缺乏的重要東西——探索復雜問(wèn)題所需的時(shí)間。有 效的工作關(guān)系依賴(lài)于解決我和一位同事稱(chēng)作“規劃困境”的復雜問(wèn)題。管理者擁有信息和權力，而分析家們則擁有時(shí)間和技術(shù)。如果管理者學(xué)會(huì )與人分享信息，而分 析家學(xué)會(huì )適應管理者的需要，那么他們二者之間將會(huì )建立起成功的工作關(guān)系。對分析家來(lái)說(shuō)，適應管理者的需要意味著(zhù)少考慮方法的精美考究，而多想想方法的速度 和靈活性。

分析家可以幫助高級管理者安排他們的時(shí)間，為其提供分析性的信息，監督項目的運行，建立決策模型，為那些可預見(jiàn)的問(wèn)題制訂應急計劃，并對那些不能預見(jiàn)的問(wèn)題臨時(shí)進(jìn)行分析。但是，如果分析家脫離了管理者的信息流的主流，那他們就不可能有任何合作。

管理者面臨的挑戰是，通過(guò)把職責變成有利條件，并且把自己希望做的事情變成職責，來(lái)駕馭自己的時(shí)間。我所研究的首席執行官與別人的接觸，只有32%是自己主動(dòng)的（另有5%是彼此約定的）。然而，他們似乎在相當大的程度上駕馭了自己的時(shí)間。有兩個(gè)關(guān)鍵因素使他們能做到這一點(diǎn)。

首 先，管理者必須花大量時(shí)間履行自己的職責，如果他們抱著(zhù)公事公辦的態(tài)度，那么他們就不會(huì )對組織產(chǎn)生深遠影響。不成功的管理者把失敗歸咎于職責太多，高效的 管理者則把職責變成了工作中的有利條件。一次演講是為某項事業(yè)進(jìn)行游說(shuō)的機會(huì )，一次會(huì )議是重組一個(gè)薄弱部門(mén)的機會(huì )，拜訪(fǎng)一名重要客戶(hù)是獲取貿易信息的機 會(huì )。

其 次，管理者把自己認為重要的事情（也許別人不這樣認為）看成自己的職責，并騰出時(shí)間來(lái)做這些事情。時(shí)間就像海綿里的水，是靠自己擠出來(lái)的。希望留出一些時(shí) 間來(lái)思考問(wèn)題或進(jìn)行總體規劃，無(wú)異于希望工作壓力會(huì )自行消失?？释麆?chuàng )新的管理者會(huì )主動(dòng)發(fā)起一些項目，并責成別人向他們報告項目的進(jìn)程。需要了解某種環(huán)境信 息的管理者會(huì )建立使自己能自動(dòng)獲得信息的渠道。必須巡視廠(chǎng)區的管理者會(huì )公開(kāi)表達自己的意見(jiàn)。

教育者的工作

最后，談一談對管理者的培訓問(wèn)題。我們的管理學(xué)院在培養組織的專(zhuān)門(mén)人才——管理科學(xué)家、營(yíng)銷(xiāo)研究人員、會(huì )計以及組織發(fā)展專(zhuān)家——方面所做的工作令人敬佩。但是，在很大程度上，管理學(xué)院并沒(méi)有培養出管理者。

當 技能培訓占據的重要地位僅次于認知學(xué)習時(shí)，管理學(xué)院將會(huì )開(kāi)始認真地培養管理者。認知學(xué)習是獨立的獲取信息的過(guò)程，就像讀一本書(shū)或聽(tīng)一場(chǎng)講座一樣。毫無(wú)疑 問(wèn)，許多重要的認知材料是未來(lái)的管理者必須掌握的。但是，認知學(xué)習培養不出管理者，就像它培養不出游泳者一樣。如果教練從來(lái)沒(méi)有帶她走出課堂，讓她到水里 練習，并根據她的表現加以指導的話(huà)，學(xué)游泳者第一次跳進(jìn)水里就會(huì )被淹死。

換句話(huà)說(shuō)，不管是在現實(shí)環(huán)境或是在模擬環(huán)境中，我們是通過(guò)自己的實(shí)踐和別人的反饋與指導學(xué)會(huì )一項技能的。我們的管理學(xué)院必須弄清管理者所運用的技能，挑選在這些技能上有潛力的學(xué)生，讓他們置身于能實(shí)踐和培養這些技能的環(huán)境，然后對他們的表現提供系統性的反饋。

我對管理工作的描述揭示出許多重要的管理技能：建立同行關(guān)系、進(jìn)行談判、激勵下屬、解決矛盾、建立信息網(wǎng)絡(luò )并傳播信息、在不確定的情況下做決策，以及分配資源。最重要的是，管理者必須能內省，以便在工作崗位上繼續學(xué)習。

對我們的社會(huì )來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一項工作比管理者的工作更重要。管理者決定我們的社會(huì )機構能否很好地為我們服務(wù)，或者是否會(huì )浪費我們的才能和資源?，F在是丟掉有關(guān)管理工作的傳說(shuō)，并現實(shí)地對它進(jìn)行研究的時(shí)候了，這樣我們才能開(kāi)始一項艱苦卓絕的任務(wù)——大力提高管理工作的績(jì)效。