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在企業(yè)并購重組或結盟后，有一種可能就是允許各自公司保持獨立的身份，業(yè)務(wù)和組織上不進(jìn)行大范圍合并，通常這種情況下，各種文化也會(huì )傾向于保持獨立，企業(yè)的理念和標識仍會(huì )沿用原有體系。但文化的獨立不代表不需要進(jìn)行融合，畢竟企業(yè)聯(lián)合重組成為一家公司，可帶來(lái)促進(jìn)交流提升的機會(huì )，得以從兩種文化中汲取最優(yōu)秀的營(yíng)養。

　　文化的整合目標

　　近年來(lái)的中國鋼鐵行業(yè)整合，是大量知名企業(yè)間的整合，文化多采取獨立模式，盡管如此，整合難度也相當大。然而涉足行業(yè)整合最早的武鋼，不僅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂鋼，還跨區域整合了柳鋼、昆鋼。

　　武鋼是新中國成立后1955年開(kāi)始建設的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，中國重要的板材生產(chǎn)基地。2005-2008年，武鋼先后聯(lián)合重組了湖北的鄂鋼、廣西的柳鋼、云南的昆鋼股份。其中，武鋼重組柳鋼是我國鋼鐵行業(yè)第一個(gè)實(shí)現跨省聯(lián)合重組的案例，武鋼重組昆鋼股份被云南省政府作為跨地區重組的典范，取得了重組的成功?！袄ヤ撃Ｊ健笔俏滗摬扇≠徺I(mǎi)昆鋼集團股份的形式實(shí)施相對控股：“柳鋼模式”是武鋼和廣西國資委合作成立一個(gè)廣西鋼鐵集團有限公司，武鋼以資金注入，廣西把柳鋼資產(chǎn)以20%股份注入。相對控股的情況，不利于構建統一的文化。

　　另一方面，昆鋼和柳鋼，本是著(zhù)名的鋼鐵公司。昆鋼始建于1939年，有70多年的歷史，柳鋼1958年創(chuàng )建，有50多年的發(fā)展經(jīng)歷，企業(yè)文化深厚，各有鮮明的文化理念，在社會(huì )上較有影響力，職工對企業(yè)文化認同度較高。

　　地理位置距離較遠，組織架構、崗位、員工沒(méi)有大面積的相應調整，也是無(wú)法進(jìn)行文化融入工作的原因?；谝陨犀F實(shí)，武鋼清醒地認識到，不能以簡(jiǎn)單的方式直接推進(jìn)文化整合，只能以循序漸進(jìn)的方式，促進(jìn)文化的交流。

　　在這種情況下，如果業(yè)務(wù)協(xié)同順利，業(yè)績(jì)增長(cháng)，重組的各方原則上不會(huì )出現明顯的文化沖突。因此，在文化的四層次上，主要的任務(wù)是進(jìn)行交流機制的設計，其目的在于促進(jìn)業(yè)務(wù)、業(yè)績(jì)的增長(cháng)。在精神文化層面上，不需要形成統一的文化理念，但要進(jìn)行一定的調研評估，以便取長(cháng)補短。在制度文化層面上，重點(diǎn)是業(yè)務(wù)和人員的交流，在表象層開(kāi)展一些有助于相互認同的文化活動(dòng)。在社會(huì )層面上，對合作的結果進(jìn)行必要的宣傳。

　　調研為先，重在評估

　　武鋼把構建文化整合的系統思維作為首要任務(wù)，組織開(kāi)展關(guān)于重組企業(yè)文化融合的課題研究，形成了《重組企業(yè)文化融合的戰略研究》，為文化融合提供了理論依據。公司還匯集文化、戰略等相關(guān)部門(mén)及重組單位的文化部門(mén)召開(kāi)座談會(huì )，研究討論文化融合工作思路和方案，提出《關(guān)于推進(jìn)重組企業(yè)文化融合的指導意見(jiàn)》、《重組企業(yè)文化融合實(shí)施細則》和《重組企業(yè)文化融合工作推進(jìn)計劃》，明確了基本原則，制定了詳細計劃，確定了工作步驟，清晰了職責分工，于2010年7月正式下發(fā)執行。

　　同時(shí)，武鋼將文化融合建立在知己知彼的基礎上，通過(guò)深度調研了解融合的切入點(diǎn)和難點(diǎn)。與柳鋼進(jìn)行多次接觸，了解文化融合的難點(diǎn)，與昆鋼有關(guān)領(lǐng)導溝通，了解其戰略思想和企業(yè)文化現狀。事實(shí)上，文化差異評估是早在企業(yè)合并前就應該做的功課，但很多企業(yè)卻非常忽視這項工作，即便重組后也忽視評估，對文化差異缺乏敏感性。在文化評估中，武鋼發(fā)現雙方既有鋼鐵行業(yè)共同的管理特點(diǎn)和吃苦耐勞精神，更具有中部和西南地區不同的經(jīng)濟背景以及地域文化的較大差異，歷史積淀和經(jīng)營(yíng)、管理的模式也有較大不同。因此，在目前的階段，武鋼更強調雙方“企業(yè)文化的互補性”。

　　交流機制促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同

　　業(yè)務(wù)協(xié)同，是并購重組的最主要目標，步調一致是企業(yè)集團實(shí)現目標的根本要求。因此，在制度層面上，文化融合的主要任務(wù)是促進(jìn)業(yè)務(wù)的協(xié)同和工作部署的協(xié)調，但限于客觀(guān)條件，除非面臨特殊情況，無(wú)法進(jìn)行大面積的組織和人員調整。

　　在分析21世紀全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)結構調整和兼并重組發(fā)展趨勢的基礎上，武鋼提出了實(shí)施中西南發(fā)展戰略的設想與思路，武鋼、昆鋼、柳鋼構成三角互動(dòng)之勢，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。

　　為實(shí)施這個(gè)目標，必須將重組各方發(fā)展納入武鋼整體發(fā)展框架中進(jìn)行部署，首先是建立鋼鐵主業(yè)協(xié)同機制。通過(guò)愿景的實(shí)施和實(shí)現凝聚力量，不斷提高重組方對武鋼文化的認同。武鋼加強了柳鋼、昆鋼、鄂鋼與本部在規劃發(fā)展、市場(chǎng)開(kāi)拓、科研技術(shù)、資源配置、資本運作等五個(gè)方面的協(xié)同。在戰略規劃方面，建立了昆鋼股份技術(shù)改造規劃，在柳鋼積極推進(jìn)長(cháng)材精品基地建設。建立了市場(chǎng)快速反應機制，實(shí)行信息共享、價(jià)格聯(lián)動(dòng)。在鄂鋼、昆鋼股份分別成立了武鋼研究院分院，籌備南寧分院，經(jīng)常派技術(shù)專(zhuān)家深入昆鋼、柳鋼等重組企業(yè)，幫助解決生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)難題，實(shí)現科研技術(shù)協(xié)同。在資源配置上，武鋼利用自身礦石、煤炭等資源優(yōu)勢，發(fā)揮與柳鋼防城港合資公司的港口優(yōu)勢，建立物資供應、流動(dòng)管理體系，實(shí)現了原材料、物流方面的優(yōu)化。2008年金融危機爆發(fā)后，武鋼積極采取應對，制定了十大應對措施，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，重組企業(yè)積極承接，共同強化管理、調整產(chǎn)品結構、降低成本，逆勢上揚，順利扭虧為盈，取得了主業(yè)業(yè)績(jì)行業(yè)第一的成績(jì)。

　　業(yè)務(wù)協(xié)同效果顯著(zhù)。武鋼堅持稅務(wù)屬地化、利潤留企業(yè)的政策，兼顧地方利益，確保企業(yè)穩定發(fā)展。昆鋼股份按集團要求調整整體發(fā)展規劃，在品種開(kāi)發(fā)、工藝優(yōu)化、鐵鋼材經(jīng)濟技術(shù)指標等方面大大改善，在產(chǎn)供銷(xiāo)方面成功發(fā)揮了協(xié)同效益。柳鋼重組進(jìn)入武鋼集團后，不僅集中了廣西鋼鐵，而且得到規范發(fā)展，實(shí)現了按國務(wù)院要求淘汰落后產(chǎn)能的承諾，重點(diǎn)向沿海發(fā)展。

　　在組織沒(méi)有大面積調整的情況下，如何促進(jìn)工作的協(xié)同?武鋼選取了黨工群工作為突破口，建立重要工作參與機制，形成了職代會(huì )、工作會(huì )等重要會(huì )議重組企業(yè)高層領(lǐng)導參加機制，三個(gè)文明表彰、勞模評比部分重組企業(yè)參與機制，先進(jìn)管理經(jīng)驗共同分享機制。武鋼與重組企業(yè)還經(jīng)常組織干部職工學(xué)習交流，提供管理互動(dòng)平臺，分享交流管理經(jīng)驗。在武鋼與重組企業(yè)間，還建立了媒體交流機制，確定了對口工作部門(mén)，明確了文化融合具體聯(lián)系人，保持常規的文化融合溝通。

　　參與、交流、分享，使文化融合工作潤物細無(wú)聲。

　　豐富活動(dòng)促進(jìn)融合

　　雙方職工相互間的文化了解和認同是實(shí)現文化融合的前提之一。實(shí)戰派管理咨詢(xún)專(zhuān)家埃德加·沙因也強調，互換員工不現實(shí)的情況下，“在兩種文化成員之間建立對話(huà)”是十分必要的。武鋼在文化融合活動(dòng)方面，也別具匠心。他們促進(jìn)文化交流深度，構建文化溝通平臺，積極開(kāi)展文體活動(dòng)，建立文化傳播機制，打出了一套立體組合拳，通過(guò)各種活動(dòng)，促進(jìn)相互認同。

　　高層的態(tài)度是引導性的。公司高層領(lǐng)導定期到重組企業(yè)走訪(fǎng)，通過(guò)與重組方領(lǐng)導進(jìn)行溝通，了解重組企業(yè)相關(guān)工作，深入重組企業(yè)慰問(wèn)一線(xiàn)職工，協(xié)商推進(jìn)集團整體工作。同時(shí)，還定期拜會(huì )當地政府領(lǐng)導，建立良好的戰略合作關(guān)系，積極尋求地方政府大力支持。武鋼向重組企業(yè)派駐的高層領(lǐng)導，已成為文化融合的先行者。

　　文娛活動(dòng)是文化交融的重要陣地。2008年，武鋼組織文工團到防城港和柳鋼慰問(wèn)演出，文工團精彩的演出不僅獲得了柳鋼職工的陣陣喝彩，同時(shí)也向重組方職工展示了武鋼人高昂的精神風(fēng)貌和鮮明特色文化。2010年，武鋼成功組織了“四鋼”文藝調演，召開(kāi)了“四鋼”辦公室系統調研會(huì )、廉潔文化建設推進(jìn)會(huì )，邀請重組企業(yè)作經(jīng)驗交流，第六次團代會(huì )邀請重組企業(yè)青年代表參加，這些工作和活動(dòng)進(jìn)一步增強了武鋼與重組企業(yè)的交流溝通，增進(jìn)了雙方友誼，展示了“四鋼”文化底蘊和精神風(fēng)貌。

　　內刊是文化融合的重要載體。武鋼目前已與柳鋼、昆鋼股份等建立了定期交換報紙雜志的文化溝通機制，武鋼工人報在鄂鋼、海南公司等訂閱到基層，在昆鋼股份副處級以上干部也人手一份，在鄂鋼、昆鋼設立了武鋼工人報記者站。2009年國慶節前，武鋼在武鋼工人報以四個(gè)整版集中介紹了重組后的四大鋼鐵主業(yè)單位情況，進(jìn)一步促進(jìn)了職工對重組企業(yè)的了解。