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分析關(guān)于薪酬激勵的內涵及其流行原因

薪酬激勵及其風(fēng)險規避

施樂(lè )公司首席執行官保羅-阿勒里說(shuō)過(guò)，如果你試圖改變運營(yíng)公司的方式，提高公司的績(jì)效和盈利能力，最明顯的方式是，你應當改變你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。

提高組織的業(yè)績(jì)有許多方法，設計并合理執行薪酬激勵計劃無(wú)疑是其中的一個(gè)有效措施。

薪酬激勵的內涵及其流行原因

薪酬激勵也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績(jì)薪酬，是指員工在達到了某個(gè)具體目標或績(jì)效水準或創(chuàng )造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長(cháng)期績(jì)效為依據而支付給員工個(gè)人或團體的薪酬。

相對于基本薪酬而言，薪酬激勵具有一定的可變性，經(jīng)營(yíng)者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績(jì)考核，而薪酬激勵是和業(yè)績(jì)密切聯(lián)系在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強。

按不同的分類(lèi)方法，通常把薪酬激勵分為：

（1）個(gè)人薪酬激勵與團隊薪酬激勵。

個(gè)人薪酬激勵主要以員工個(gè)人績(jì)效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時(shí)制和績(jì)效工資。團隊薪酬激勵是以團隊或組織的績(jì)效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。

（2）短期薪酬激勵和長(cháng)期薪酬激勵。

短期薪酬激勵是與某個(gè)項目或某個(gè)受時(shí)間約束的目標相聯(lián)系的薪酬，如績(jì)效工資、盈利分享；長(cháng)期薪酬激勵關(guān)注的是組織總體和長(cháng)遠的效益，是針對組織作出長(cháng)期貢獻的人的一種薪酬激勵方式，如股票期權。

在經(jīng)濟全球化和市場(chǎng)競爭日益激烈的環(huán)境下，越來(lái)越多的組織在自己的薪酬方案中引入了薪酬激勵計劃，實(shí)行薪酬與業(yè)績(jì)直接掛鉤。

研究顯示，在美國，85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工資作為薪酬的一部分，68％的公司為員工提供了不同形式的薪酬激勵，這個(gè)數字比1988年的47％上升了21個(gè)百分點(diǎn)。從1991年到1999年間，采用薪酬激勵形式的雇主從15％上升到42％。

為什么薪酬激勵如此盛行呢？首先，與生產(chǎn)力的提高有密切的關(guān)系。隨著(zhù)生產(chǎn)力的提高，雇主通常通過(guò)裁員的形式來(lái)降低雇傭成本和改善企業(yè)的盈利狀況，但裁員終歸是有限度的，現在雇主希望運用薪酬杠桿原理，通過(guò)將薪酬與個(gè)人績(jì)效和組織業(yè)績(jì)相結合的辦法來(lái)激勵員工努力工作，提升組織績(jì)效。

其次，雇主希望他們付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通過(guò)適當的激勵機制，就可以挖掘員工的潛力，調動(dòng)員工的積極性。再次，通過(guò)薪酬激勵，雇主可以把薪酬成本從固定費用轉到可變費用，達到控制勞動(dòng)成本的目的。最后，設計薪酬激勵還可以使員工分擔組織的風(fēng)險和分享組織的財富。

表面看來(lái)，薪酬激勵似乎是一種“你出一份力，我付一份薪”的交易，美國的林肯電器公司已成功運用薪酬激勵計劃多年，但是在美國其他地方和歐洲許多國家卻遭遇了失敗。

雖然薪酬激勵看似是一個(gè)激發(fā)員工積極性的好方法，但如果設計和執行不合理，它會(huì )起到相反的效果，也會(huì )存在許多的風(fēng)險。