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課堂上講師講得很精彩，學(xué)員很高興，是不是就意味著(zhù)這次培訓效果很好呢？此次培訓我花的錢(qián)比上次多很多，請最好的老師，安排最好的酒店做會(huì )場(chǎng)，培訓效果應該會(huì )更好吧？這是筆者在與眾多企業(yè)的HR和企業(yè)高層交流時(shí)，大家經(jīng)常會(huì )關(guān)注的問(wèn)題。

究竟什么樣的培訓效果才算好？好的標準是什么呢？如何對培訓效果進(jìn)行有效評估呢？針對以上三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)筆者結合自身多年的培訓服務(wù)從業(yè)經(jīng)驗，談?wù)勛约旱囊恍├斫?，希望能給關(guān)注人才培養工作的朋友們一些參考。

評估的目的與意義

在談到如何評估之前，首先需要跟大家一起來(lái)明確培訓的目的和意義？筆者認為培訓評估的目的在于以下三方面：1.從結果上看，明確培訓是否能起到真正作用？課程對參加者的態(tài)度、意識、知識、技能是否有產(chǎn)生影響？對學(xué)員工作中的難題是否有啟發(fā)？是否有幫忙到工作的開(kāi)展，甚至生意業(yè)績(jì)的提升？無(wú)論對培訓的組織部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理還是企業(yè)決策層都應該在每次培訓項目后關(guān)注以上問(wèn)題。否則，就會(huì )產(chǎn)生盲目投資的行為，為了培訓而培訓，不利于企業(yè)良性發(fā)展；也不利于培訓負責人組織下一個(gè)培訓項目的立項和審批。 目前已有部分優(yōu)秀、負責人的培訓機構（如“優(yōu)識公司”）提出講“培訓”做成“培養”，這其實(shí)就是培訓的目的最好的詮釋。2.從實(shí)施過(guò)程上進(jìn)行分析。作為培訓負責部門(mén)應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正。同時(shí)總結工作中成功的亮點(diǎn)，本著(zhù)不斷改進(jìn)培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。

培訓企業(yè)常見(jiàn)的兩個(gè)有趣認知

在從事培訓行業(yè)5年的時(shí)間里，筆者接觸了近上百家企業(yè)，發(fā)現兩個(gè)有趣現象：1.從來(lái)不組織或很少組織培訓的企業(yè)（比如眾多處于成長(cháng)期的民營(yíng)企業(yè)），培訓組織者和企業(yè)高層對培訓本身能帶來(lái)的價(jià)值的期望值非常之高，經(jīng)常將培訓的收獲與咨詢(xún)的價(jià)值等同起來(lái)，希望一個(gè)培訓、或一個(gè)講師的到來(lái)解決企業(yè)目前的所有難題；這些企業(yè)大多采取大班授課，人數都會(huì )超過(guò)50人，甚至100人以上；2.越是經(jīng)常組織培訓的企業(yè)對培訓能帶來(lái)的價(jià)值的期望值會(huì )更加理性和合理，這些企業(yè)一般也會(huì )采取小班授課，人數一般控制在20-30人以?xún)取?/P>

正確評估的模型

眾所周知，柯氏四級培訓評估模式（Kirkpatrick Model）是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位。該模式由國際著(zhù)名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（Wisconsin University）教授唐納德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出。時(shí)代不斷進(jìn)步、企業(yè)不斷發(fā)展，對于培訓評估也提出更高的要求，更重視每一個(gè)項目的投資回報率?？率纤募壟嘤栐u估顯然已不能滿(mǎn)足我們的需求。因此，我們提出“USYS五級培訓評估模型”。

培訓評估的流程

根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并進(jìn)行分析，最后實(shí)施評估并給予反饋。一般說(shuō)來(lái)，培訓評估包括以下六個(gè)步驟：

1、分析培訓需求

進(jìn)行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個(gè)培訓項目是由什么原因引起的，培訓項目負責人都應該通過(guò)培訓需求分析來(lái)決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪(fǎng)談法、調研法和問(wèn)卷調查法。訪(fǎng)談的對象主要集中針對受訓人員和他們的上司，同時(shí)，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環(huán)境實(shí)施調查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。 筆者接觸過(guò)的企業(yè)如飲料行業(yè)的百事的銷(xiāo)售培訓、家電行業(yè)的美的市場(chǎng)培訓、食品日化行業(yè)的聯(lián)合利華管理培訓，這些企業(yè)的HR或培訓負責人，對于培訓需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企業(yè)的借鑒。

2、確定評估的目的

在培訓項目實(shí)施之前，HR就必須把培訓評估的目的明確下來(lái)。多數情況下，培訓評估的實(shí)施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進(jìn)行修訂，或是對培訓項目進(jìn)行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價(jià)值觀(guān)念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類(lèi)型。

3、建立培訓評估數據庫

進(jìn)行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓前后發(fā)生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類(lèi)：硬數據和軟數據。硬數據是對改進(jìn)情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無(wú)可爭辯的事實(shí)。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類(lèi)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間，幾乎在所有組織機構中這四類(lèi)都是具有代表性的業(yè)績(jì)衡量標準。有時(shí)候很難找到硬數據，這時(shí)，軟數據在評估人力資源開(kāi)發(fā)培訓項目時(shí)就很有意義。常用的軟數據類(lèi)型可以歸納為六個(gè)部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿(mǎn)意度和主動(dòng)性。

4、確定培訓評估的層次

從評估的深度和難度看，USYS五級評估包括反應層、學(xué)習層、行為層和生意結果層、投資回報率五個(gè)層次。培訓項目負責人要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類(lèi)。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問(wèn)卷調查。

學(xué)習層評估是目前最常見(jiàn)、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓人員對原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過(guò)筆試、績(jì)效考核等方法來(lái)了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時(shí)間，由上級、同事或客戶(hù)觀(guān)察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓人員的主觀(guān)感覺(jué)、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價(jià)方法要求人力資源部門(mén)建立與職能部門(mén)的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。

結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營(yíng)得更好了？這可以通過(guò)一些指標來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)等。通過(guò)對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來(lái)的收益。例如人力資源開(kāi)發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

投資回報層的評估，就上升到生意層面。培訓能否對業(yè)績(jì)產(chǎn)生幫助。這個(gè)評估會(huì )相對比較特殊，更多是適合營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行評估。比如聯(lián)想企業(yè)就非常重視對終端人員的培訓投入，他們針對樣板區域的受訓學(xué)員進(jìn)行評估，與其他可比性的非受訓學(xué)員的同類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行比對，在其他變量都相同情況下，培訓能對終端銷(xiāo)量的拉動(dòng)有多少提升？投入N元在培訓的組織和管理上，能帶來(lái)多少額外的業(yè)績(jì)增長(cháng)。若是ROI合理，則大面積推廣相關(guān)培訓。

5、調整培訓項目

基于對收集到的信息進(jìn)行認真分析，人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒(méi)有什么效果或是存在問(wèn)題，人力資源開(kāi)發(fā)人員就要對該項目進(jìn)行調整或考慮取消該項目。

6、溝通培訓項目結果

在培訓評估過(guò)程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經(jīng)過(guò)分析和解釋后的評估數據將轉給某個(gè)人，但是，當應該得到這些信息的人沒(méi)有得到時(shí)，就會(huì )出現問(wèn)題。在溝通有關(guān)培訓評估信息時(shí)，培訓部門(mén)一定要做到不存偏見(jiàn)和有效率。

對于有志于做好人才培養的培訓人員，踏踏實(shí)實(shí)的做好培訓評估的六個(gè)步驟，就能向企業(yè)管理層提交一份令人滿(mǎn)意的人才培養的答卷。