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很多企業(yè)不缺少具備專(zhuān)業(yè)能力的經(jīng)理人卻缺少具備職業(yè)思維的經(jīng)理人，專(zhuān)業(yè)能力只代表你勝任現在的崗位不代表你能創(chuàng )造價(jià)值甚至不代表你有價(jià)值。企業(yè)管理有效性 體現在能夠快速創(chuàng )造與滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而支撐這一切的關(guān)鍵就是企業(yè)管理團隊的管理效能，企業(yè)價(jià)值來(lái)自企業(yè)外部，企業(yè)內部只有成本，所以管 理團隊的管理效能越高代表著(zhù)內部成本越低管理質(zhì)量越好。
 
從2012年開(kāi)始經(jīng)濟趨勢下行到現在已經(jīng)越發(fā)明顯，環(huán)境的變化越是難以判斷對 組織能力的考驗就越大。除了技術(shù)、管理模式、創(chuàng )新以外強大的內部支持系統已經(jīng)成為了企業(yè)的應對變化的核心競爭力，在經(jīng)濟繁榮時(shí)拼的是管理團隊的專(zhuān)業(yè)性，經(jīng) 濟蕭條時(shí)拼的是管理團隊的職業(yè)化。很多企業(yè)不缺少具備專(zhuān)業(yè)能力的經(jīng)理人卻缺少具備職業(yè)思維的經(jīng)理人，專(zhuān)業(yè)能力只代表你勝任現在的崗位不代表你能創(chuàng )造價(jià)值甚 至不代表你有價(jià)值，界定管理者工作是否有價(jià)值的不是管理者的權力、知識、才華、習慣、愛(ài)好、性格甚至不是工作本身，界定價(jià)值的唯一標準就是管理者的工作成 果與貢獻，做出貢獻是那些具有職業(yè)思維的經(jīng)理人共同認知，他們知道惟有績(jì)效成果才能證明自己的價(jià)值，證明自己與眾不同，具有職業(yè)化思維與行為的職業(yè)經(jīng)理人 是企業(yè)的稀缺資源，因為他們體現出更多的專(zhuān)業(yè)性、主動(dòng)性、操守。他們聚焦價(jià)值與貢獻而非權利、知識與能力。經(jīng)理人要時(shí)刻去思考對于我所服務(wù)的機構和組織在 績(jì)效成果上我有什么樣的貢獻，它強調的是責任，每一位經(jīng)理人晉升的時(shí)候都應該思考組織晉升你的原因是期望你承擔更多的責任而非賦予你更多的權力，當然會(huì )賦 予你權力但權力的賦予是使你做出更多成績(jì)與貢獻的工具與保障，
 
具備職業(yè)思維的經(jīng)理人表現在以下幾個(gè)方面，
 
1、能夠有 效地規劃自己的時(shí)間，他們經(jīng)常思考對于我服務(wù)的部門(mén)未來(lái)的半年到一年中“什么”才是我必須做的。思考的出發(fā)點(diǎn)與企業(yè)戰略與成果相結合，然后將自己的時(shí)間規 劃好，將自己的工作任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級排序，將下屬能夠做好且風(fēng)險很低的事情授權給下屬，只監控進(jìn)程與結果。將原來(lái)由自己做現在已經(jīng)形成了完善的制度與流程的 事情交給能夠勝任的下屬做，并給予支持與指導，使員工獲得成就感與成長(cháng)，這也是一種激勵員工的方式，將自己的時(shí)間劃分為兩部分，一部分完成例行工作，一部 分完成你要做的重要的工作，突發(fā)的工作利用例行工作時(shí)間來(lái)完成，盡量不占用有效時(shí)間，保證自己的有效時(shí)間思考與展開(kāi)有價(jià)值的行動(dòng)。
 
2、 所有的經(jīng)理人都應該意識到我們處在一個(gè)網(wǎng)狀結構的組織中，對我們部門(mén)工作影響最大的并不是本部門(mén)的人而是其他部門(mén)人。有時(shí)候我們會(huì )被迫按照原來(lái)的舊的方式 做事，別人的產(chǎn)出是我們的投入，我們的產(chǎn)出是別人的投入，為了保證流程的暢通性與人際關(guān)系的建立每一位處于此位置的經(jīng)理人都需要主動(dòng)去了解你的上一道工序 與下一道工序的工作流程，咨詢(xún)你的下一道工序他希望你為他提供一個(gè)什么樣的開(kāi)始，形成一種內部客戶(hù)關(guān)系，正如服務(wù)大師卡爾·阿布里奇所說(shuō)：如果你不是正在 服務(wù)與客戶(hù)，那么請你為正在服務(wù)與客戶(hù)的人而服務(wù)。為你的下一道工序服務(wù)是具有職業(yè)思維的經(jīng)理人的職業(yè)表現。
 
3、整合優(yōu)勢開(kāi)展工作，將 工作的有效建立在所有資源的優(yōu)勢上。界定自己的優(yōu)勢分析與挖掘上司、同事、下屬的優(yōu)勢，每個(gè)人只有在自己擅長(cháng)的領(lǐng)域或者利用自己所擅長(cháng)的方式做事才會(huì )產(chǎn)生 更多更好的結果，所以結果建立在優(yōu)勢上。每一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人都會(huì )與其他關(guān)系建立一種合拍的共事方式，這種合拍的方式不是溜須拍馬、不是阿諛?lè )畛?，不是諂媚 利用，而是一種雙方都能夠最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢獲得更大價(jià)值的方式。
 
4、對具有執行精神的人給予更多的回報，形成一種良性的績(jì)效文化。 優(yōu)秀績(jì)效文化第一條不是你給團隊的人支付多少報酬而是你將報酬支付給什么樣的人，選擇合適的人給合適的人安排合適的工作是每個(gè)經(jīng)理人的都熟知的老生長(cháng)談， 但是我們畢竟是有血有肉的人畢竟是情感的動(dòng)物，人不僅有情感還有思維，而思維又是多元的，千奇百怪的，我們的情感與思維會(huì )左右我們做出選擇，我們本能的會(huì ) 選擇那些與我們具有共同價(jià)值觀(guān)的人、共同愛(ài)好、共同習慣，共同特征的人，甚至有時(shí)還會(huì )受到一種不明的感知所影響，自己也不知道為什么會(huì )喜歡他而不是另外一 個(gè)表現不錯的人，選擇合適的人不應該憑借情感、感知、潛能。選擇人應該以目標與流程為依據，以績(jì)效表現為依據，以做出的貢獻為依據，以勝任力為依據。具有 職業(yè)表現的經(jīng)理人知道員工的激勵不僅需要在部門(mén)內部形成良好的績(jì)效文化，還需要自己做出表率，做出榜樣，做出影響，所以?xún)?yōu)秀的經(jīng)理人應該知道自己即是推動(dòng) 力又是拉力，既需要建立良性的績(jì)效文化又需要身體力行樹(shù)立正確的榜樣。