最新国产网址,亚洲国产精品一区二区久,噜噜操,天天操天天摸天天碰,成人精品人成网站,免费毛片网站在线观看,免费人成又黄又爽的视频强

2013年7月9日，美國《華爾街日報》（中文版）刊登旅美博士后學(xué)者的一篇文章——體驗美國零售業(yè)的“海底撈”引起業(yè)內關(guān)注。文章從作者自己的視角闡述美國的經(jīng)濟、社會(huì )和文化，但不經(jīng)意間“海底撈”這個(gè)中國專(zhuān)屬餐飲品牌與美國第二大零售企業(yè)“好市多”（Costco）發(fā)生關(guān)聯(lián)，十分引人注目。

好市多，不為大多數國人熟知。引起我們更多注意的是來(lái)自《華爾街日報》的一篇閑文，它提出了“美國的海底撈”概念。

說(shuō)到倉儲式超市或倉儲會(huì )員店（Warehouse Store），以及曾經(jīng)的普爾斯瑪特（PriceSmart）、萬(wàn)客?。?/span>Makro）和山姆會(huì )員店（Sam’s Club），大多數消費者還記憶猶新。倉儲會(huì )員店在臺灣地區又稱(chēng)為“連鎖會(huì )員制倉儲量販店”；好市多正是美國甚至全球最大的倉儲會(huì )員制的連鎖零售商，而且按照營(yíng)業(yè)額計算已經(jīng)位居全美第二大、全球第七大零售商。

    美國的零售業(yè)不僅規模大，而且發(fā)達的業(yè)態(tài)、成熟的商業(yè)模式和知名的品牌為業(yè)內所津津樂(lè )道。好市多是美國會(huì )員制倉儲連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。

好市多創(chuàng )始于與上世紀70年代，在全球擁有6700萬(wàn)名會(huì )員，在41個(gè)國家和地區運營(yíng)著(zhù)629家賣(mài)場(chǎng)。目前全球員工17.4萬(wàn)人，年銷(xiāo)售額超過(guò)970億美元。好市多更在美國、加拿大和英國運營(yíng)著(zhù)網(wǎng)上商城，開(kāi)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

2008年全球金融危機讓很多企業(yè)吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業(yè)為例，消費者購買(mǎi)力的下降大大影響了零售商的業(yè)績(jì)。但是，好市多在金融危機之后逆勢而上，表現出眾。

從好市多過(guò)去五年的業(yè)績(jì)數據可以看出，2008年的金融危機讓好市多打了個(gè)噴嚏，2009年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)出現下滑。但在隨后幾年里，公司業(yè)務(wù)強勁反彈，2012年達到970多億美元的歷史最高值。同時(shí)，公司的會(huì )員數量尤其是公司金星級和商務(wù)級會(huì )員數量出現持續增長(cháng)態(tài)勢。2012年度，好市多僅會(huì )員費的收入在銷(xiāo)售收入中的占比已經(jīng)超過(guò)2%。

在全球金融危機和后續“擺尾效應”導致很多國家和區域的零售業(yè)低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢發(fā)展之道。

這是怎樣的一個(gè)模式

那么，究竟是什么讓好市多在競爭激烈的零售領(lǐng)域獲此佳績(jì)？我們的初步結論是，好市多在行業(yè)競爭層面的理性定位與運營(yíng)層面的有限性策略，是促其實(shí)現差異化運營(yíng)的思想和策略基礎。

唱衰自己

首先，我們看看好市多的競爭理念。

傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標是通過(guò)滿(mǎn)足和超過(guò)客戶(hù)需求而超越競爭。在好市多的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，我們看到的是一個(gè)全面重視競爭的企業(yè)，把自己定位在與多種商業(yè)零售模式直接和全面的競爭環(huán)境下，而且這個(gè)競爭環(huán)境分為四個(gè)層面。

在企業(yè)2012年報中，好市多公開(kāi)聲稱(chēng)，要與分布在美國及加拿大等北美各處800多家倉儲會(huì )員制企業(yè)開(kāi)展競爭，其中主要是沃爾瑪的山姆會(huì )員店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競爭層面。第二個(gè)層面，好市多還聲稱(chēng)要與全球及區域型運營(yíng)的各類(lèi)批發(fā)及零售商開(kāi)展競爭，包括超級市場(chǎng)、購物中心、百貨店、專(zhuān)賣(mài)店、加油站以及網(wǎng)店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個(gè)競爭層面的主要代表。第三個(gè)層面，好市多認為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買(mǎi)等專(zhuān)營(yíng)零售商競爭。他們的特點(diǎn)是低成本、專(zhuān)項品類(lèi)運營(yíng)。第四層面的競爭，就是國際市場(chǎng)。好市多認為在美國以外的國際市場(chǎng)也面臨上述類(lèi)似的競爭態(tài)勢。

也許正是因為好市多這種“唱衰”自己、置自己于死 地而后生的競爭理念，才使得企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)運作過(guò)程中得以形成自身特色，博采眾家之長(cháng)，贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意和不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。相比中國大陸的大部分上市企業(yè)，在 彼此的年報中都“羞于”談及競爭對手，或者拿幾個(gè)國際企業(yè)做做樣子，反差極大。中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化理念和心態(tài)上的差異性也顯現出來(lái)了。

有研究表明，美國發(fā)生金融危機以后，促使美國中產(chǎn)階層消費者重新設計家庭消費模式。而我們不妨假設，正是在這種社會(huì )大背景下，好市多公司里負責戰略規劃的MBA們 使用經(jīng)典管理工具——“五力分析”模型，對北美地區的倉儲會(huì )員店商業(yè)零售及批發(fā)模式進(jìn)行系統分析，從而得出了追求高品質(zhì)的物有所值的經(jīng)營(yíng)理念。這種理念的 延伸就形成了好市多在運營(yíng)層面的“有限性原則”，提高了現在好市多產(chǎn)品和服務(wù)定位對于美國中產(chǎn)階層的吸引力。試想，在合理適中的價(jià)格前提下仍可享用原有的 品質(zhì)和專(zhuān)享會(huì )員服務(wù)，何樂(lè )而不為呢？美國價(jià)值觀(guān)的核心也就是“捍衛”自身的生活方式?；谏鲜黾僭O和沙盤(pán)推演，這也許就是好市多會(huì )員數量尤其是“金星級” 會(huì )員2008年經(jīng)濟危機后依舊快速增長(cháng)的原因之一。

其次，在好市多獨特競爭理念的引導下，好市多形成 了自身獨特的經(jīng)營(yíng)策略，概括起來(lái)就是一句話(huà)：好市多承諾以市場(chǎng)上的最低價(jià)格持續向會(huì )員提供品類(lèi)豐富的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，即“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。為了實(shí)現這一目 標，好市多尋求減少每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上的貨品種類(lèi)，產(chǎn)品組合的原則是讓商品規格、型號和顏色搭配實(shí)現快消的目的。同時(shí)，在庫房的動(dòng)態(tài)商品庫存量方面好市多也始終 保持在一個(gè)最佳水平范圍內。 

6個(gè)有所不為

好市多經(jīng)營(yíng)模式的“有限性”特色是有別于其他企業(yè)商業(yè)模式的核心。

這家世界級會(huì )員制倉儲連鎖超市身上，有著(zhù)明顯的 “有限性原則”（或稱(chēng)為適用性原則），基本特征就是還俱樂(lè )部本來(lái)面貌。好市多充分將俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)理念在大賣(mài)場(chǎng)中實(shí)現了落地，因為俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)宗旨就是針對 有限的群體提供特定的服務(wù)。這是其他零售商忽略的，卻構成了好市多經(jīng)營(yíng)模式的重要因素。

首先，這個(gè)有限性原則表現在文化取向上。在美國本 土生長(cháng)的企業(yè)，攜天時(shí)、地利、人和之便利，全然沒(méi)有了文化掣肘；倉儲會(huì )員店所依仗的汽車(chē)文化、社會(huì )因素和業(yè)態(tài)模式都使得倉儲式會(huì )員超市在美國可以得到良好 的發(fā)展。美國人的價(jià)值觀(guān)相對簡(jiǎn)單和專(zhuān)一，消費觀(guān)相對成熟。這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續發(fā)揚光大。好市多倉儲會(huì )員店正是充分利用并強化了 美國消費者對倉儲會(huì )員制的價(jià)值認同，從而獲得了市場(chǎng)價(jià)值回報。

第二個(gè)有限性原則是目標客戶(hù)群的定位。根據好市多的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，她的目標客戶(hù)群基本鎖定在年收入8萬(wàn)～10萬(wàn) 美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對聚焦的定位群體，有著(zhù)獨特的價(jià)值取向。中產(chǎn)階層生活安逸，價(jià)值觀(guān)清晰，價(jià)值訴求高尚而簡(jiǎn)約，對于零售商來(lái)說(shuō)非常有利于使 用有限但適用的消費理念，提供優(yōu)質(zhì)、高品位的產(chǎn)品和服務(wù)。這在好市多賣(mài)場(chǎng)里的產(chǎn)品組合中得到很好的體現。這樣的定位使得好市多近年的會(huì )員總數直線(xiàn)上升。

第三個(gè)有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動(dòng)輒幾萬(wàn)種甚至十萬(wàn)種商品種類(lèi)（例如沃爾瑪），好市多只有不超過(guò)4000種商品在售賣(mài)。但是用好市多自己的話(huà)說(shuō)，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質(zhì)和最好的價(jià)格給會(huì )員”，真正踐行“俱樂(lè )部”的定位，實(shí)現了有限與增值間的戰略平衡。

以家電品類(lèi)中吸塵器為例。本來(lái)?yè)碛兄辽賻资畟€(gè)品牌的吸塵器，在好市多的賣(mài)場(chǎng)里僅僅提供英國Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費者，一定是那些為該品牌功能的創(chuàng )新、工藝的精良、外觀(guān)的品位所折服的消費者。

好市多的有限性原則也是動(dòng)態(tài)的。好市多善于在有限性與增值性之間為會(huì )員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷(xiāo)售最大的零售平臺之一。從特別設計的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費對象和傳播群體也正是中產(chǎn)階層。

再以洗衣機為例，歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體都有眾多優(yōu)秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個(gè)美國本土的洗衣機品牌，全然沒(méi)有日本和歐洲著(zhù)名品牌的身影。商品外觀(guān)清一色為帶有金屬質(zhì)感的銀灰色，呈現出一種品質(zhì)的嚴謹態(tài)度。這又使得人們不由自主地聯(lián)想上述兩個(gè)美國品牌的故事。而他們的目標客戶(hù)也正是美國的中產(chǎn)白領(lǐng)一族。

另外值得一提的是，好市多把有限的品類(lèi)和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾（Haier）和聯(lián)想（Lenovo）。在一款居家移動(dòng)式換氣機產(chǎn)品中，好市多推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內。從一個(gè)側面說(shuō)明了中國品牌以物美價(jià)廉的形象在國際市場(chǎng)的競爭力在提高。同時(shí)，也說(shuō)明了好市多對于商品和服務(wù)有自己獨特的價(jià)值判斷。

第四個(gè)有限性原則就是商品的價(jià)格即加價(jià)率，也就是用最適合的價(jià)格獲取客戶(hù)滿(mǎn)意和經(jīng)營(yíng)的合理回報。美國當地數據顯示，美國大部分連鎖超市的商品平均加價(jià)為25%，零售商場(chǎng)很多商品甚至要加價(jià)50%，但好市多堅持店內所有出售的商品在成本上最多只加價(jià)15%。這樣的商品價(jià)格首先讓已經(jīng)支付了幾十美元年費的全球7600萬(wàn)會(huì )員購物時(shí)費感到物超所值。從好市多的英文名字“Costco”也能悟出企業(yè)創(chuàng )始人對于商品和服務(wù)價(jià)值的思考，即努力做一間商品和服務(wù)對客戶(hù)物有所值的企業(yè)。

第五個(gè)有限性原則就是好市多在全球區域市場(chǎng)拓展時(shí)所奉行的審慎原則。目前，好市多僅在全球8個(gè)國家和地區開(kāi)有629間賣(mài)場(chǎng)，僅是沃爾瑪的零頭，但單店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻4倍于沃爾瑪。

關(guān)于未來(lái)的區域發(fā)展，好市多宣稱(chēng)未來(lái)數年仍然要加 大美國以外市場(chǎng)的拓展，使得美國以外的市場(chǎng)業(yè)績(jì)比例獲得提高。在具體的操作層面，好市多則恪守謹慎的理念，綜合考慮目的地的司法體系、會(huì )計準則、金融、匯 率、政治和經(jīng)濟等多種因素綜合權衡。好市多尤其在意對目的地的實(shí)際管控能力。好市多2012年新開(kāi)17家會(huì )員店，2013年開(kāi)店目標是27～30家。

目前好市多在世界運營(yíng)的8個(gè) 國家和地區都有特色：在“價(jià)值觀(guān)”上，與美國屬于同一陣線(xiàn)的鐵桿國家。即使有例外，如墨西哥，由于地緣特色，也在好市多的管控范圍內。其他的國家和地區， 如歐洲的英國、亞洲的日本和韓國，在地緣政治上都是美國在各大洲的政治軍事盟友。而澳大利亞，已經(jīng)是美國重返亞太的一個(gè)重要的地緣支點(diǎn)。從另一個(gè)角度證 明，好市多在業(yè)務(wù)風(fēng)險容限方面是有很高要求的，格外堅持其有限性原則。

第六個(gè)有限性原則就是好市多奉行品牌口碑傳播，慎 用營(yíng)業(yè)收入于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，將有限資源用于提升公司運營(yíng)、改善服務(wù)。打開(kāi)好市多公司年報，審視公司損益和現金流量表等財務(wù)報告，你幾乎找不到用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 和促銷(xiāo)活動(dòng)的費用與開(kāi)銷(xiāo)。知情的局內人陳述，好市多從來(lái)不做廣告。我們在好市多正式的文件或領(lǐng)導層的企業(yè)理念闡述中，找不到關(guān)于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)理念的申明和描 述。也許正是這種特立獨行的企業(yè)運作風(fēng)格，反而使得消費者刮目相看。

打開(kāi)好市多官網(wǎng)可以感覺(jué)到好市多與其他零售業(yè)務(wù)的企業(yè)不同。好市多官網(wǎng)首頁(yè)沒(méi)有花花綠綠的促銷(xiāo)Flash，也沒(méi)有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò )傳播平臺相互鏈接。好市多網(wǎng)站首頁(yè)看上去紅藍黑三種顏色，簡(jiǎn)單的有些“土氣”，甚至旁人第一眼很難與美國最大的零售企業(yè)之一相聯(lián)系，只有好市多紅色的LOGO蠻抓眼球的。

那么好市多是否從不做任何公司品牌傳播和形象推廣活動(dòng)呢？我們所理解的答案是，好市多的品牌傳播和市場(chǎng)活動(dòng)是融化在社區責任與客戶(hù)關(guān)系活動(dòng)中的。尤其是好市多通過(guò)一系列獨特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，即實(shí)現了商業(yè)盈利目的，也達到了品牌傳播的目的。

我們不妨看看好市多的最后一個(gè)有限性原則。它體現 在賣(mài)場(chǎng)內為會(huì )員提供的專(zhuān)項美國式“便民服務(wù)”上，如加油站、修車(chē)、配眼鏡、沖洗照片、食品檔、旅游服務(wù)等，讓會(huì )員真正體驗到賓至如歸的感覺(jué)。非常值得一提 的是，在“惜字如金”的商品品類(lèi)規劃中，好市多有兩項會(huì )員專(zhuān)屬的服務(wù)，一項是銷(xiāo)售“助聽(tīng)器”，另一項是組織“作者簽售”活動(dòng)。

助聽(tīng)器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上 絕大多數的零售商也不會(huì )售賣(mài)這種商品。然而，它卻被好市多選中、作為好市多倉儲會(huì )員店的輔助性的服務(wù)產(chǎn)品。正像好市多官網(wǎng)中申明的“這不僅僅是助聽(tīng) 器……”。僅此這一款產(chǎn)品恐怕就已經(jīng)勝過(guò)成千上萬(wàn)美元的廣告投入了，因為它抓的不是消費者的眼球，而是廣大利益相關(guān)方的心靈。再加上好市多在全球擁有超過(guò)7000萬(wàn)的會(huì )員，他們的口碑傳播一定是投放最精準、力度最大的廣告。 
 

好市多的作者簽售，恐怕是全世界獨一無(wú)二的特色服務(wù)項目。在2013年8月全球各地的作者簽售活動(dòng)計劃表中，近60次的簽售活動(dòng)在好市多全球范圍的倉儲會(huì )員店舉行。至此，想必消費者們都會(huì )明白，為什么好市多向來(lái)不屑于廣告和商業(yè)推廣活動(dòng)。

綜上所述，好市多的七項有限性原則構成了好市多經(jīng)營(yíng)的核心運營(yíng)策略，不僅具備很濃重的中產(chǎn)階層色彩，而且充滿(mǎn)了人性關(guān)懷。正是這些有限性原則，帶給了客戶(hù)增值的價(jià)值，帶來(lái)了好市多的逆勢成長(cháng)，獲得了目前成功的客戶(hù)認同和市場(chǎng)回報。

好市多的上述經(jīng)營(yíng)理念和策略從資本市場(chǎng)獲得了回報。好市多資本市場(chǎng)的累計回報高于標準普爾500指數，平均值也不低于競爭對手群的綜合數據。

中國零售業(yè)為什么要看它？

好市多這樣一個(gè)美國零售業(yè)巨頭，在中國卻名聲全無(wú)，一方面是因為好市多至今尚未進(jìn)入中國大陸，其次也因為倉儲會(huì )員店模式在中國的發(fā)展歷經(jīng)波折、不盡如人意，逐漸淡出業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。

倉儲會(huì )員店緣何折戟中國？

簡(jiǎn)單回顧一下倉儲會(huì )員店在中國大陸的發(fā)展歷程。1996年來(lái)自美國的普爾斯馬特率先在北京注冊首家倉儲式超市，1997年開(kāi)業(yè)。緊接著(zhù)，由荷蘭SHV家族企業(yè)控股的萬(wàn)客隆倉儲式超市通過(guò)與中糧集團合作在京城注冊了第一家超市。隨后幾年，來(lái)自境外零售巨頭沃爾瑪下轄的山姆會(huì )員店、德國麥德龍等品牌先后在2003年和2007年進(jìn)入北京，各自開(kāi)始進(jìn)行倉儲式超市的運營(yíng)。時(shí)至今日，普爾斯馬特由于各種原因已經(jīng)倒閉退市；萬(wàn)客隆整體出售給韓國的樂(lè )天集團，更名為樂(lè )天瑪特；山姆會(huì )員店和麥德龍仍在繼續經(jīng)營(yíng)，但從發(fā)展勢頭來(lái)看似乎各有各的隱情。

以沃爾瑪下屬機構的山姆會(huì )員店為例，本以為憑借沃爾瑪的品牌影響力能夠推動(dòng)山姆會(huì )員店的發(fā)展，怎奈2003年在北京開(kāi)辦第一家會(huì )員店后，相隔7年才在京城開(kāi)辦第二家店。根據沃爾瑪官網(wǎng)介紹，目前山姆會(huì )員店在中國的北京、上海、廣東和福建總共開(kāi)辦了6家店。但值得注意的是，沃爾瑪以山姆會(huì )員店為平臺，已經(jīng)在中國運營(yíng)網(wǎng)購業(yè)務(wù)。

相比之下，麥德龍的發(fā)展在進(jìn)入新世紀第二個(gè)十年后才開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)良性發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)十年的探索，目前麥德龍在中國45個(gè)城市經(jīng)營(yíng)著(zhù)64家商場(chǎng)，北京有3家。這3家店從地理位置上基本上遵循了倉儲會(huì )員店的基本原則。值得注意的是，麥德龍原本是實(shí)行“現購自運（cash & carry）”、面向機構批發(fā)業(yè)務(wù)的B2B商業(yè)模式；但在中國終端消費者心目中麥德龍就是一家倉儲式超市。在麥德龍官網(wǎng)上有一段頗耐人尋味的宣傳文字：“我們高品質(zhì)的自有品牌和豐富的進(jìn)口商品是我們與競爭者的最大區別。我們因高質(zhì)量的商品和食品安全而聞名，您可以百分百的信任我們?！?/span>

對于在中國大陸倉儲會(huì )員店的發(fā)展現狀和案例分析，業(yè)內各界也多有反思和討論。但是，筆者認為更深層次的原因并沒(méi)有被業(yè)界總結和吸取，即“消費文化”、“社會(huì )發(fā)展”和“零售業(yè)態(tài)”影響著(zhù)倉儲會(huì )員店在中國的發(fā)展走向。

與本地文化的適配性是倉儲會(huì )員店在中國發(fā)展成功與 否的關(guān)鍵因素。毋庸置疑，在中國，成規模的零售業(yè)一定是以大中城市為主力市場(chǎng)，大中城市的零售業(yè)的發(fā)展也決定了中國整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走勢。這其間，北京作為 中國首都是一個(gè)標志性特大城市，擁有的眾多人口、相對發(fā)達的經(jīng)濟是一個(gè)巨大的消費市場(chǎng)和潛力池，因而成為任何一種業(yè)態(tài)的“試金石”。各種商業(yè)業(yè)態(tài)登陸中國 時(shí)幾乎首先選擇搶灘北京，也許兵敗北京。

消費文化，更多的是消費者消費行為所表現出來(lái)的價(jià)值取向。作為完全的“舶來(lái)品”，倉儲會(huì )員店上世紀60年代末期首先出現在歐洲的荷蘭，由萬(wàn)客隆的控股方SHV家族投資設立。隨后不久，美國的Price Club即 普爾斯馬特的前身出現。倉儲超市在西方的出現是與西方社會(huì )的消費文化、社會(huì )發(fā)展模式以及零售業(yè)態(tài)的演變密不可分的。尤其是伴隨汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在歐美等發(fā)達經(jīng)濟體 的興起和成熟，帶動(dòng)和形成了一個(gè)龐大的以汽車(chē)文化為核心的消費文化生態(tài)圈，至今仍然影響著(zhù)全球各地包括中國在內的消費者的消費文化和行為。汽車(chē)這個(gè)劃時(shí)代 產(chǎn)品，巨大的產(chǎn)業(yè)規模和對社會(huì )的深遠影響至今在學(xué)術(shù)界沒(méi)有人真正去研究和破解。

汽車(chē)文化的興起加上相對低的人口密度與相對廣域的地理分布，導致了汽車(chē)在促進(jìn)西方消費文化形成過(guò)程中扮演著(zhù)重要角色，起著(zhù)“催化劑”和“賦型劑”的作用，同時(shí)也極大促進(jìn)了倉儲會(huì )員店等批發(fā)零售模式在西方逐漸成型。上世紀80年代末期在美國，直至本世紀初在英國，筆者在不同時(shí)期都能親身感受到西方這種汽車(chē)文化所塑造的消費文化現象。

反觀(guān)中國，雖然汽車(chē)在中國的興起在總量上創(chuàng )造了世 界范圍內的奇跡，但距離形成一個(gè)特定的、成熟的汽車(chē)文化相距甚遠，倉儲式零售這種與汽車(chē)文化密切相關(guān)的消費文化樣態(tài)也就沒(méi)有在中國落地。中國當前正在討論 的還局限于如何改掉“車(chē)窗拋物”這種駕車(chē)陋習，尚遠離文化的范疇。這也不難解釋?zhuān)瑸槭裁丛诒本┦械钠?chē)保有量已經(jīng)達到520萬(wàn)輛、2年前每百戶(hù)家庭擁有私家車(chē)已經(jīng)達到60輛的情況下，以汽車(chē)為核心的消費文化現象仍不明顯。

在我國，周末或者節假日舉家駕車(chē)去郊外購物休閑的場(chǎng)景有過(guò)，但時(shí)至今日已經(jīng)不是一種美好的消費體驗，相反，可能是一種疲憊和煩惱。因此，倉儲式超市在中國以北京地區為例，發(fā)展樣態(tài)不同于她的發(fā)源地，汽車(chē)文化的異同導致的消費文化錯位是背后的原因之一。

第二個(gè)原因是社會(huì )發(fā)展模式的不同，導致倉儲會(huì )員店在中國的發(fā)展很“別扭”。

西方社會(huì )經(jīng)過(guò)幾十上百年的發(fā)展，已經(jīng)較好地解決了 城鄉二元結構的問(wèn)題。城鄉之間除了距離以外，并沒(méi)有顯著(zhù)的落差。由于汽車(chē)文化的支撐、基礎設施的完備、安定寧靜的環(huán)境，使得西方在城鄉之間有著(zhù)順滑的紐帶 和鏈接?？梢韵胂?，消費者舉家駕車(chē)去購物，從車(chē)窗飄過(guò)的是依次綠樹(shù)成蔭的郊野和疏密適中的建筑群，本身就是一種享受和體驗。

反觀(guān)中國，快速發(fā)展的經(jīng)濟首先受益的是城市；城市里首先受益的又是“有車(chē)一族”和收入相對高一些的群體。但是，中國城市的發(fā)展不過(guò)20年， “城市病”卻先于消費文化而提前到來(lái)，橫亙在消費者面前。最直接的感受就是外出消費已經(jīng)不是一種美好體驗，反倒是一種心力交瘁：堵車(chē)、找車(chē)位、煩躁、人 群、空氣、焦慮……因此，我們城市的發(fā)展模式?jīng)]有促進(jìn)這種以車(chē)代步的消費文化的形成，反而形成了負能量。對于這點(diǎn)，已經(jīng)引起倉儲式會(huì )員店運營(yíng)者們的注意。 例如，麥德龍在北京的第三家店——位于京順路的北京京順路商場(chǎng)，從選址上已經(jīng)努力規避京城堵車(chē)給消費者帶來(lái)的購物“負能量”。京順路商場(chǎng)位于京順路旁，靠 近北京最大的新興居住社區望京、太陽(yáng)宮地區，而且京順路直通市內和城郊，省去很多繁復交通的折返。這也顯示，舶來(lái)的倉儲會(huì )員制的零售商業(yè)模式在中國本土文 化強大的“同化”下，不得不選擇理性的妥協(xié)，少了一些原本的模樣，多了一些本土的特色。這也是為什么中國本土消費者對于大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市、倉儲式會(huì )員店等 等這些業(yè)態(tài)和概念并不太在意，在心目中可能統稱(chēng)為大賣(mài)場(chǎng)。

第三個(gè)原因就是多元化零售業(yè)態(tài)的出現，更加稀釋了 倉儲會(huì )員店的目標客戶(hù)群。與上述的汽車(chē)文化、城市發(fā)展同步的就是當前日益多元化的社會(huì )零售業(yè)態(tài)的發(fā)展和變化。僅互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來(lái)的網(wǎng)上消費行為就已經(jīng)令人驚 嘆不已?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的消費行為徹底顛覆了所謂傳統的有車(chē)無(wú)車(chē)、收入高中低群體的界定，沖擊著(zhù)傳統的商業(yè)模式。艾瑞咨詢(xún)統計數據顯示，2012年中國電子商務(wù)市場(chǎng)整體交易規模為8.1萬(wàn)億元，增長(cháng)27.9%。 面對萬(wàn)億元規模的網(wǎng)上交易，區區幾家倉儲式超市或會(huì )員店所產(chǎn)生的漣漪完全可以被忽略不計。這也是為什么盡管市面上仍有幾家倉儲會(huì )員店在運作，但業(yè)界已經(jīng)不 再關(guān)注它們的行為了。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的消費新模式不僅顛覆了商業(yè)模式本身，而且顛覆了對于消費者傳統的區隔方法。原來(lái)對網(wǎng)購不屑一顧的所謂高端消費者，也 會(huì )偶爾甚至經(jīng)常上網(wǎng)下單，獲取一件正牌的奢侈品。

除了互聯(lián)網(wǎng)消費文化的沖擊外，近二十年來(lái)，中國城市伴隨房地產(chǎn)的發(fā)展以社區為中心的零售商業(yè)模式的興起也是一種新趨勢。她不僅僅影響了倉儲會(huì )員店的發(fā)展，更影響著(zhù)今后10年乃至更長(cháng)時(shí)期內中國城市和未來(lái)城鎮化零售業(yè)態(tài)的沿革路徑。 
 

 零售業(yè)創(chuàng )新為王

美國人劉易斯和達特在他們的《零售業(yè)的新規則》（2010年）一書(shū)中提出了未來(lái)成功的零售業(yè)需要把握的三項原則——神經(jīng)連接、先占式分銷(xiāo)和控制價(jià)值鏈，值得中國業(yè)內研究和借鑒。其分析視角雖然基于美國市場(chǎng)，但是其對中國零售業(yè)態(tài)發(fā)展與沿革路徑的認識仍然具有普適意義。

“神經(jīng)連接”強調品牌商與客戶(hù)努力建立一種品牌的心靈溝通?！跋日际椒咒N(xiāo)”強調最先、最快、最多地接觸消費者。以社區為中心的消費社區和區域化競爭正是這種態(tài)勢的反映。以筆者觀(guān)察的一處北京較大的居住社區為例，方圓不過(guò)2～3公 里范圍內就集中了日資、美資、中資和泰資的四家大中型連鎖超市和大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)駐。其中一家是獨立商業(yè)綜合設施，另三家直接附屬在小區商業(yè)項目中。外圍更有其他 品牌的大賣(mài)場(chǎng)和倉儲式家居連鎖店。這樣高密度的區域化零售設施建設，一方面會(huì )帶來(lái)投資過(guò)度的憂(yōu)慮，一方面是源于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的項目拉動(dòng)（本質(zhì)是當地政府的 要求），但更為重要的是零售商出于消費社區化競爭的考量，實(shí)施率先占位的戰略。

第三個(gè)“價(jià)值鏈控制”原則，強調對價(jià)值鏈的控制遠重要于對供應鏈的控制。價(jià)值鏈始于消費者，終于消費點(diǎn)，而后又開(kāi)始新的循環(huán)。

即便如此，我們并沒(méi)有徹底為倉儲會(huì )員店這類(lèi)業(yè)態(tài)在 中國的發(fā)展關(guān)上大門(mén)。事實(shí)上，除了退市的幾個(gè)品牌外，在中國仍有諸如山姆會(huì )員店、麥德龍等品牌堅守著(zhù)倉儲式批發(fā)零售的陣地，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。畢竟 中國的經(jīng)濟將依舊保持較高速度的增長(cháng)，對社會(huì )零售留有巨大的空間。據推測，到2020年，中國的中產(chǎn)階層將有7億 的規模（歐睿信息），而這些中產(chǎn)階層中將會(huì )有相當的人口生活在城市中。他們的消費觀(guān)也將會(huì )有分層特質(zhì)，當中一定會(huì )有人專(zhuān)門(mén)為了幾款進(jìn)口葡萄酒而駕車(chē)去某倉 儲超市特設的“酒窖”，也會(huì )有人專(zhuān)門(mén)為了品嘗新鮮上市的海鮮魚(yú)貨而光顧某家倉儲超市的冰鮮柜臺。更有人愿意為品嘗“藍色奶酪”不惜輾轉尋找車(chē)位而前往某處 柜臺?？傊?，中國未來(lái)一定會(huì )形成多元化的消費文化。以前通吃暴利的商業(yè)模式已經(jīng)不復存在，適應客戶(hù)需求、形成自身特色和滿(mǎn)意的投資收益是未來(lái)零售商必要的 心態(tài)。

現在已經(jīng)有市場(chǎng)傳言稱(chēng)，好市多將以電商的模式進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)。正如筆者分析的，好市多無(wú)論下一步經(jīng)營(yíng)戰略如何推進(jìn)，一定會(huì )繼續發(fā)揮其有限性或適用性經(jīng)營(yíng)原則，選擇最適合的策略實(shí)現業(yè)績(jì)發(fā)展，回報股東和會(huì )員。

如果好市多進(jìn)入中國市場(chǎng)，同樣要仔細研究和評估筆 者提出的消費文化、社會(huì )發(fā)展和零售業(yè)態(tài)三項核心要素，以便設定正確的方向，按照正確的路徑落地推進(jìn)。其中尤其建議好市多要規避以前失敗的零售商在策略上的 急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未來(lái)中國新興的消費者群體角度，為他們提供一個(gè)高品質(zhì)的生活服務(wù)平臺。

好市多的成功案例對于中國零售業(yè)界有很多啟示。

第一，要再次反思過(guò)往在中國市場(chǎng)成功和失敗的國際倉儲會(huì )員店的案例，汲取經(jīng)驗教訓以便豐富自身的戰略思考。

第二，作為生活服務(wù)類(lèi)的商業(yè)服務(wù)模式，文化、價(jià)值理念和生活方式上的契合是第一位的。未來(lái)的中國，一定會(huì )更加按照“自我舒適” 的模式加以借鑒和引進(jìn)國外先進(jìn)的模式落地生根，形成本地特色。因此，對于舶來(lái)的商業(yè)模式要保持動(dòng)態(tài)的本地化的變革能力。只有同本地文化保持時(shí)時(shí)的對話(huà)與溝通，才能實(shí)現共贏(yíng)，獲得商業(yè)回報。

第三，盡管好市多被譽(yù)為“美國的海底撈”，但是， 無(wú)論未來(lái)倉儲會(huì )員店模式在中國是否成功，基于文化的原因，預計它不會(huì )成為大陸零售模式的主流，而將是零售業(yè)態(tài)的補充。中國零售業(yè)不應該照搬好市多的經(jīng)營(yíng)模 式，而是要吃透其經(jīng)營(yíng)模式體現出來(lái)的理念和經(jīng)營(yíng)策略，找到自己的精準定位。必須清醒地意識到，中國的發(fā)展在世界上沒(méi)有可借鑒的現成模式和案例。中國本土的 業(yè)界要保持產(chǎn)業(yè)自信和創(chuàng )新的心態(tài)，通過(guò)研判未來(lái)中國零售業(yè)的發(fā)展方向，結合本地文化和價(jià)值觀(guān)實(shí)現再創(chuàng )新，簡(jiǎn)單的模仿和單純的模式引進(jìn)很難取得可持續的成 功。