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“‘領(lǐng)導力是天生的’，這句話(huà)是錯的。”對外經(jīng)濟貿易大學(xué)副校長(cháng)張新民開(kāi)門(mén)見(jiàn)山拋出了自己的觀(guān)點(diǎn)。1962年生人的張新民在37歲就擔任了對外經(jīng)濟貿易大學(xué)國際商學(xué)院的院長(cháng)，期間被評為“中國十大最受尊敬商學(xué)院院長(cháng)”；2009年，47歲的他又被任命為對外經(jīng)濟貿易大學(xué)黨委常委、副校長(cháng)。張新民以自己的親身經(jīng)歷和體會(huì )佐證“領(lǐng)導力是可以后天塑造的”，在實(shí)踐中，他總結出了一套自己的領(lǐng)導力“秘訣”。

領(lǐng)導力是什么

在闡述“領(lǐng)導力是什么”這一概念之前，張新民講了一個(gè)小故事。一個(gè)年輕的學(xué)院院長(cháng)剛剛上任，為了搞好工作，他拜訪(fǎng)了多位他很敬仰的前任領(lǐng)導請教如何開(kāi)展工作。有人跟他講，你“應該”怎么樣，有人建議，你“要”怎么樣，還有的竟然幫他專(zhuān)門(mén)從國外的學(xué)術(shù)文章里摘錄出關(guān)于領(lǐng)導力的文獻讓他好好研讀。“這些人都把怎樣做好院長(cháng)當成了一個(gè)學(xué)術(shù)問(wèn)題來(lái)研究了”。于是，張新民告訴這個(gè)年輕院長(cháng)，領(lǐng)導力就是組織協(xié)調能力。要做一個(gè)好院長(cháng)就要處理好幾方面的關(guān)系：第一，和校長(cháng)的關(guān)系，也就是和上級的關(guān)系；第二，和職能部門(mén)人員的關(guān)系，即橫向業(yè)務(wù)關(guān)系；第三，學(xué)院內部和校外學(xué)院( 同行) 的關(guān)系。”除此之外，張新民認為，大多數領(lǐng)導者都是領(lǐng)導力與執行力的統一體，對上是執行力，對下就是領(lǐng)導力，兩個(gè)概念不能割裂開(kāi)來(lái)討論，只不過(guò)在不同的層級對兩種能力的要求標準不同而已。越往下層的管理者執行力的要求多一些，越往上的管理者領(lǐng)導力越強，這是一種動(dòng)態(tài)的平衡。

在處理錯綜復雜的關(guān)系中，對下的“領(lǐng)導力”更多時(shí)候體現在處理好組織內部的各種關(guān)系：如何用人、待人。張新民做事遵循幾個(gè)原則：個(gè)人好惡與組織需要分開(kāi)；構建合理的人員年齡結構和性別結構；兼顧局部與整體利益關(guān)系；對下屬自身利益的合理關(guān)切予以足夠重視并盡力滿(mǎn)足。

 “作為一個(gè)組織的一把手，是代表組織在行使職責，因此，我可能個(gè)人感情上很不喜歡一個(gè)人，但從組織行為的角度，我需要用這個(gè)人，就會(huì )提供他充分的發(fā)揮空間和機會(huì )。”張新民的領(lǐng)導力“秘訣”之一就是，有容人之度。從用人識人的角度來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者要放下“ 心防”，敢于用有能力的人。另外，在管理層組合中也有年齡和性別比例限制。比如一個(gè)七人的領(lǐng)導班子，超過(guò)一把手年齡的人數不能多于三個(gè)，否則會(huì )影響工作執行效率。

關(guān)于領(lǐng)導力，傳播最廣的一個(gè)概念是領(lǐng)導力即影響力。對于這個(gè)說(shuō)法，張新民表示了不同看法：“有的人毫無(wú)影響力但是他有領(lǐng)導力，有的人影響力非常強但是他沒(méi)有領(lǐng)導力。”比 如，一些人很有學(xué)術(shù)能力，也有學(xué)術(shù)影響力，但是他不擔任行政職務(wù)可能就沒(méi)有行政領(lǐng)導力，而有些人因為被賦予了行政力，相應地也就具備領(lǐng)導力，雖然他可能沒(méi) 有多大的影響力。在這里，張新民定義的領(lǐng)導力是跟職位、權力相關(guān)聯(lián)的能力。當然，他也認為，最理想的狀態(tài)是領(lǐng)導力和影響力合二為一。

領(lǐng)導力中的“德性”也可以被約束出來(lái)

在組織管理中，領(lǐng)導者必然會(huì )面臨個(gè)人利益與組織利益的關(guān)系問(wèn)題。在要不要追求個(gè)人利益的追問(wèn)中，張新民給出了肯定的答案：“要追求，但在追求的過(guò)程中，要保證個(gè)人利益與組織利益的一致。”一個(gè)組織領(lǐng)導者首先應該具備的就是責任感和使命感。

而要具備責任感和使命感就涉及到一個(gè)人的“德性”。“有些人在沒(méi)有走上領(lǐng)導崗位之前，他的一些毛病可以隱藏，或者是表現得不那么突出，但是一旦走向領(lǐng)導崗位，原來(lái)的毛病就會(huì )呈幾何級數放大。”張新民說(shuō)。

那么這種屬于特質(zhì)、德性的東西可以培養嗎？張新民肯定地回答：“德性也是可以被約束的。”所謂“好的制度能把壞人變成好人，壞的制度能把好人變成壞人”，就直接說(shuō)出了一個(gè)組織監督、制衡機制的重要性。

 “企業(yè)里有監事會(huì )，有內部審計機構，學(xué)校也一樣，有教授委員會(huì )，它對行政權力和領(lǐng)導者的肆意妄為可以在一定程度上起到監督、制衡的作用。”張新民認為，一些領(lǐng)導者敢“干壞事”的原因就是決策不透明。

 “監督不是讓人干好事的，是讓人不干壞事的。”張新民說(shuō)。他強調，不干壞事并不等于干好事，不要以為監督能解決所有問(wèn)題。在領(lǐng)導團隊的組成中，應該有意識地容忍那些“挑剔”，甚至是“反對派”，因為他們會(huì )經(jīng)常提意見(jiàn)，從另一角度來(lái)督促領(lǐng)導者“潔身自好”。

領(lǐng)導力需要自我修煉

領(lǐng)導力，就像“內功”一樣，需要不斷地修煉。外部的培養、監管機制都要通過(guò)內心的“覺(jué)悟或者感悟”來(lái)完成能力的提升。張新民，從一個(gè)普通的會(huì )計系講師，到商學(xué)院的院長(cháng)，再到對外經(jīng)濟貿易大學(xué)的副校長(cháng)，他總結自己“除了一些‘水到渠成’的機遇外，更多地靠的是自己的努力和學(xué)習。”

所謂機遇總是留給準備最充分的人，張新民就是一個(gè)善于“準備”和積蓄力量的人。1989 年剛剛研究生畢業(yè)進(jìn)入對外經(jīng)濟貿易大學(xué)任教的張新民并沒(méi)有太多的管理經(jīng)驗，更不用說(shuō)領(lǐng)導力。當年學(xué)校運動(dòng)會(huì )上工會(huì )主席的精彩演講，讓臺下的張新民敬仰之余浮想聯(lián)翩：“如果是我，能講成這樣嗎？”十年之后的1999 年，37 歲的他成為學(xué)校最年輕的學(xué)院院長(cháng)。