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堅持以客戶(hù)利益為核心價(jià)值觀(guān)的華為董事會(huì )，授權一群聰明人作輪值CEO，讓他們集體的智慧作出決策，每人任期6個(gè)月。這就是華為的輪值CEO制度?；谶@項制度的產(chǎn)生，任正非自己也認為：“世界變化快，找不到好辦法。”他絲毫也不掩飾輪值CEO制度的實(shí)驗性，坦言即使不成功，也可以為后來(lái)者探路。

華為的輪值CEO制度，表面看來(lái)是一種管理制度上的創(chuàng )新，相對于西方國家的兩人CEO輪替來(lái)說(shuō)，華為的多人輪值CEO制度將在操作層面上面臨什么樣的前景，尚不得而知。這究竟是公司的管理制度遇到瓶頸時(shí)的無(wú)奈之舉，還是未來(lái)值得借鑒的一種全新的治理經(jīng)驗？這種制度安排是否存在潛在的風(fēng)險？

 

輪值CEO只是扮演COO角色

如果真是從長(cháng)期來(lái)培養華為的最高領(lǐng)導者，更為合適的方法是把集團業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)相對獨立的幾塊，讓不同的未來(lái)備選領(lǐng)導人負責不同的業(yè)務(wù)，并真正擔當一個(gè)CEO的角色

對于華為輪值CEO的制度，其實(shí)就是一個(gè)企業(yè)就其領(lǐng)導人的更替所做的一些嘗試。當然，華為的做法和成熟跨國企業(yè)的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

我認同華為這種嘗試的態(tài)度。本質(zhì)上說(shuō)，盡管目前華為的實(shí)踐被稱(chēng)為輪值CEO，但從操作層面來(lái)看，這個(gè)CEO還只是扮演了一個(gè)COO（首席運營(yíng)官）的角色。因為CEO有短期和長(cháng)期的兩種責任，長(cháng)期責任是制定戰略、分配資源和安排人員；短期來(lái)說(shuō)就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問(wèn)題，做出日常經(jīng)營(yíng)決策，以達到企業(yè)平穩發(fā)展，按照計劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標。

華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來(lái)看，半年一次輪值不可能對企業(yè)中長(cháng)期戰略有一個(gè)清晰的責任，我也不認為在做輪值CEO的時(shí)候能夠負責任地為華為做出有關(guān)長(cháng)期的投資或長(cháng)期戰略決策。真是如此的話(huà)，前一任做滿(mǎn)6個(gè)月，后一任就來(lái)輪值，恐怕難以落實(shí)協(xié)調；這僅僅能展現出后備領(lǐng)導人在解決短期的、日常經(jīng)營(yíng)中出現的問(wèn)題的決策能力和領(lǐng)導力。所以，本質(zhì)上來(lái)看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱(chēng)呼不同。這種情況下，任正非恐怕還是長(cháng)期戰略的最終決策者。

輪值CEO制度存在的一個(gè)問(wèn)題是，輪值時(shí)做不做事關(guān)長(cháng)期的重大決策？這個(gè)問(wèn)題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話(huà)，這種決策的意義不大，6個(gè)月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現不出輪值CEO在業(yè)務(wù)上的預見(jiàn)性，在執行層面，執行者也會(huì )變得猶豫不決?？梢韵胂?，在未來(lái)一兩年的實(shí)踐中，這會(huì )是一個(gè)比較尷尬的現象。如果這個(gè)輪值制度時(shí)間太長(cháng)，可以說(shuō)輪值者都無(wú)法做出大的決策或調整，只能做出一些小的決策，執行者也將失去主動(dòng)性。

盡管是CEO，但在輪值的過(guò)程中體現的是COO的職責，能夠在一定程度上展現出每個(gè)人不同的管理方法和思路，以及解決短期問(wèn)題的能力，但制定長(cháng)期戰略、分配資源及培養領(lǐng)導人的綜合領(lǐng)導能力，在6個(gè)月的輪值中是沒(méi)法體現出來(lái)的。如果真是從長(cháng)期來(lái)培養華為的最高領(lǐng)導者，更為合適的方法是把集團業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)相對獨立的幾塊，讓不同的未來(lái)備選領(lǐng)導人負責不同的業(yè)務(wù)，并真正擔當一個(gè)CEO的角色。這會(huì )比在集團層面進(jìn)行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說(shuō)，應該給各業(yè)務(wù)單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權限、資源和時(shí)間，帶領(lǐng)自己的業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)競爭中進(jìn)行展現各自的領(lǐng)導力。集團可以依據各業(yè)務(wù)單元在各自市場(chǎng)中的表現，以及各CEO在平衡短期與長(cháng)期，在戰略決策以及日常經(jīng)營(yíng)能力方面對各CEO進(jìn)行評價(jià)，在這個(gè)過(guò)程中培養和選擇出一個(gè)集團的未來(lái)領(lǐng)導者。如果需要排除市場(chǎng)因素更充分地考察每個(gè)業(yè)務(wù)單元CEO的領(lǐng)導能力，也可以對業(yè)務(wù)單元的CEO進(jìn)行輪換——在一個(gè)業(yè)務(wù)單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務(wù)單元，也可以輪換至一個(gè)市場(chǎng)競爭更為激烈的業(yè)務(wù)單元。

企業(yè)隨著(zhù)規模變大，管理復雜程度會(huì )成倍上升。而將業(yè)務(wù)按照客戶(hù)群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術(shù)等分成多個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且將各項決策分拆到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，形成M型（多業(yè)務(wù)單元）組織架構，將可以大大簡(jiǎn)化企業(yè)的管理復雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉型的普遍規律。而這種架構的另一個(gè)重要意義在于，可以在一個(gè)大型企業(yè)集團中培養多個(gè)業(yè)務(wù)單元CEO，最終為集團CEO培養后續領(lǐng)導。

很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續發(fā)展的方法，我認為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著(zhù)它自身的現實(shí)背景。但是，與其在集團層面進(jìn)行一個(gè)表面上的CEO輪值，本質(zhì)上的COO輪值，還不如放權到業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)單元層面進(jìn)行一個(gè)真正的業(yè)務(wù)單元CEO負責制，為集團內部有能力的領(lǐng)導者創(chuàng )造一個(gè)展現領(lǐng)導力的舞臺， 為集團的永續經(jīng)營(yíng)培養一代代的未來(lái)領(lǐng)導人。

輪值CEO制度是偽命題

誰(shuí)對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過(guò)去，那就不僅不會(huì )降低公司運作的不確定性，相反，可能會(huì )加大公司運作的不確定性。

4月23日，華為總裁任正非表示，華為將實(shí)施董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值CEO制度，每人任期6個(gè)月。這種輪值CEO是由一個(gè)小團隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規避意外風(fēng)險帶來(lái)的公司運作的不確定性。

初看起來(lái)，這確實(shí)是一項大膽的制度設計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風(fēng)險不得不重視，也算起到一定的預警作用。

首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責？

CEO，翻譯成中文是“首席執行官”。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是“首席”；二是“執行”。前者意味著(zhù)CEO要對他及其下屬的行為負有首要責任；后者則意味著(zhù)CEO是董事會(huì )決策的執行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會(huì )決策的執行者，并非意味著(zhù)CEO是沒(méi)有獨立意志的被動(dòng)的“聽(tīng)話(huà)者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機選擇了，也不需要一個(gè)成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)了，聽(tīng)話(huà)的人可以隨手拈來(lái)。

實(shí)際上，董事會(huì )的決策主要限于審查、審批財務(wù)目標，以及公司的主要戰略和發(fā)展規劃，而具體的日常經(jīng)營(yíng)決策則完全屬于CEO的權力范圍，相應地，CEO必須對他的日常經(jīng)營(yíng)決策負責。況且，董事會(huì )是會(huì )議體，它每年的會(huì )議次數是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個(gè)季度一次，在董事會(huì )閉會(huì )期間，CEO在不違背董事會(huì )戰略決策的前提下，是有充分的自由裁量權的。也就是說(shuō)，不僅董事會(huì )講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負起責任來(lái)。

那么，輪值CEO制度將會(huì )出現什么樣的情況？按照任正非的設計，輪值CEO是集體決策，每人任期6個(gè)月。眾所周知，一項決策的制定、執行和產(chǎn)生效果是需要一個(gè)較長(cháng)周期的，對大多數決策（即使是日常決策）來(lái)說(shuō)，短短的6個(gè)月是不可能完成這個(gè)周期的，在這種情況下，誰(shuí)對一項失敗的決策負責？是現任CEO，還是曾經(jīng)的CEO，抑或是這個(gè)集體？如果是現任CEO，他會(huì )說(shuō)，這項決策不是他負責制定的，他不應承擔責任，即使承擔責任，也不是主要責任。如果是曾經(jīng)的CEO， 他會(huì )說(shuō)，盡管當初這項決策是他負責制定的，但后來(lái)他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應該承擔主要責任，甚至不應 該承擔責任。如果是集體承擔責任，那對個(gè)人的影響就不會(huì )太大，就難以調動(dòng)起每一個(gè)人科學(xué)決策的積極性?？梢?jiàn)，誰(shuí)對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過(guò)去，那就不僅不會(huì )降低公司運作的不確定性，相反，可能會(huì )加大公司運作的不確定性。

任正非的“董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO輪值制度”是否成立？其實(shí)，從真正意義上的董事會(huì )與CEO的關(guān)系看，不管是“董事會(huì )"領(lǐng)導下"的CEO輪值制度”，還是“董事會(huì )"領(lǐng)導下"的CEO制度”，都是不成立的，換句話(huà)說(shuō)，董事會(huì )領(lǐng)導CEO是偽命題。

從公司治理的本質(zhì)看，董事會(huì )和CEO之間是契約關(guān)系，不是領(lǐng)導關(guān)系。按照美國商業(yè)圓桌會(huì )議（The Business Roundtable）對董事會(huì )職責的描述，公司的CEO要對董事會(huì )負責。一方面，董事會(huì )負責挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會(huì )要為CEO提供建議與咨詢(xún)。CEO對董事會(huì )負責，并非意味著(zhù)董事會(huì )要領(lǐng)導CEO，二者是建立在契約基礎上的委托-代理關(guān)系。董事會(huì )從經(jīng)理人市場(chǎng)上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說(shuō)，董事會(huì )聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應的高薪酬。在這里，雙方體現的是討價(jià)還價(jià)關(guān)系，而討價(jià)還價(jià)是基于契約原則，不是基于領(lǐng)導原則，領(lǐng)導的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業(yè)圓桌會(huì )議強調董事會(huì )對CEO是提供建議和咨詢(xún)（針對的是日常經(jīng)營(yíng)決策），而不是領(lǐng)導或指揮。董事會(huì )對CEO日常經(jīng)營(yíng)的建議和咨詢(xún)，CEO可以聽(tīng)，也可以不聽(tīng)；但如果是領(lǐng)導關(guān)系，CEO就必須聽(tīng)，但這卻背離了CEO的權利（尤其是自由裁量權）。在CEO權利無(wú)法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負責？董事會(huì )又如何使CEO負起責任來(lái)？

總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責任難以厘清、又強調董事會(huì )對CEO具有領(lǐng)導關(guān)系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。

 

華為總裁任正非在2011年度財報發(fā)布時(shí)表示，華為實(shí)施輪值CEO制度，并呼吁員工不要百般挑剔這項制度。在《董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO輪值制度辨》一文中，任正非指出：華為的輪值CEO是由一個(gè)小團隊組成，但他們的決策是集體作出的。這樣是為了規避意外風(fēng)險帶來(lái)的公司運作的不確定性。

建設性看待每一個(gè)管理創(chuàng )新

如果華為沒(méi)有了任正非這樣深孚眾望的精神領(lǐng)袖，輪值CEO的相關(guān)制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實(shí)讓人憂(yōu)慮。

華為總裁任正非選擇發(fā)布2011年度財報這樣一個(gè)時(shí)機，為公司一項已經(jīng)實(shí)施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見(jiàn)。

我們不難發(fā)現，在這場(chǎng)沸沸揚揚的、關(guān)于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個(gè)體的自身發(fā)展和傳承的角度，站在企業(yè)領(lǐng)頭人探索企業(yè)管理的角度來(lái)探討這一制度創(chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)不多，而就事論事的表層討論、批評、質(zhì)疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設性的態(tài)度，來(lái)迎接這樣一個(gè)充滿(mǎn)勇氣與膽略的管理實(shí)踐和探索。

從企業(yè)發(fā)展和企業(yè)家作用的角度看，我覺(jué)得，華為的輪值CEO制度探索，有三個(gè)關(guān)鍵因素：企業(yè)代際傳承的需要；企業(yè)業(yè)務(wù)轉型的需要；企業(yè)家自身的發(fā)展推動(dòng)。前兩者是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的內在要求，第三點(diǎn)則是長(cháng)青基業(yè)的奠基人——創(chuàng )始企業(yè)家的主觀(guān)能動(dòng)性的體現。

對企業(yè)來(lái)講，所有曾經(jīng)的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業(yè)要想“長(cháng)生不老”，無(wú)疑要解決好兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一個(gè)是，企業(yè)的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領(lǐng)航者和掌舵人；一個(gè)是，企業(yè)要始終把握市場(chǎng)發(fā)展的潮流和趨勢，及時(shí)而且成功地實(shí)現戰略轉型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業(yè)基業(yè)長(cháng)青必須面對的這兩個(gè)問(wèn)題，并對其產(chǎn)生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會(huì )決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

誠 然，這一制度本身是如何運轉的？它在華為的整個(gè)公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發(fā)揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會(huì )、董事會(huì )常務(wù)委員會(huì )在事關(guān) 繼任者選拔和戰略選擇與執行上關(guān)系如何？這些事關(guān)公司治理的各責任主體和層級之間的關(guān)系如何？運作流程和游戲規則是怎樣的？我們都不得而知。不過(guò)，從財報 披露出的有限信息看，2011年，華為董事會(huì )共舉行了12次現場(chǎng)會(huì )議，批準并發(fā)布了華為公司治理架構整體框架，公司治理架構的原則及有關(guān)機制，董事會(huì )常務(wù)委員會(huì )運作規范等一系列文件。據此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進(jìn)行相關(guān)機制的探索和完善。

除了機制之外，還有一個(gè)特別值得關(guān)注的問(wèn)題就是文化、理念和價(jià)值體系的塑造。一直以來(lái)，華為人內部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”這一同名帖子曾經(jīng)高居華為內部論壇熱帖頭條位置的時(shí)間超過(guò)一年之久。如果華為沒(méi)有了任正非這樣深孚眾望的精神領(lǐng)袖，輪值CEO的相關(guān)制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實(shí)讓人憂(yōu)慮。

著(zhù)名法學(xué)家伯爾曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“法律必須被信仰,否則它將形同虛設”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業(yè)運營(yíng)機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時(shí)，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉和執行保駕護航。而這，或許會(huì )是任正非真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

從中國有真正現代意義上的企業(yè)到現在，總共還不到30年時(shí)間，尚未有一家企業(yè)真正經(jīng)歷過(guò)一個(gè)完成的管理循環(huán)，包括企業(yè)交接棒循環(huán)和企業(yè)成功戰略轉型的循環(huán)。因此，當華為邁出這探索的第一步時(shí)，讓我們?yōu)槠鋼艄澖泻?，如果可能，還要盡可能地給予幫助。

CEO輪值必將退出華為舞臺

CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”， CEO輪值更像是董事會(huì )內部的機制權衡，是董事會(huì )成員輪番登場(chǎng)的一個(gè)名目，多個(gè)CEO等于沒(méi)有CEO，華為仍舊是在任正非領(lǐng)導下的董事會(huì )下發(fā)展與前進(jìn)，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為

由于CEO輪值與傳統CEO制度在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案、考核與激勵機制等上都有較大的差異，CEO輪值會(huì )給企業(yè)的管理和風(fēng)險控制帶來(lái)較大的挑戰。

企業(yè)治理結構改變

首先我們要厘清，華為缺的是接班人 ，還是一整套接班人保障方案？國內大多數企業(yè)發(fā)展于改革開(kāi)放以后，在接班人事件上都還沒(méi)有歷史經(jīng)驗，企業(yè)領(lǐng)軍人在執掌企業(yè)20多年后，都第一次面臨著(zhù)尋找合適接班人的問(wèn)題。而中國企業(yè)缺失的不僅僅是一個(gè)個(gè)合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。華為的CEO輪崗制顯然已經(jīng)認識到了，發(fā)展和成敗不能夠全然依靠一個(gè)人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人選拔和培養方案，以實(shí)現領(lǐng)導者有效更替和企業(yè)的長(cháng)期穩健發(fā)展。

不過(guò)，需要指出的是，董事會(huì )管理下的CEO責任制是對一般企業(yè)普遍適用的一種穩定企業(yè)治理結構，在股東大會(huì )、監事會(huì )的監督管理之下，CEO能夠較好地把控企業(yè)的發(fā)展、制定企業(yè)發(fā)展的重大決策。從治理的角度來(lái)說(shuō)，輪值CEO使華為的治理結構一直處于一種不穩定狀態(tài)，最高決策者的不穩定性會(huì )直接影響到企業(yè)發(fā)展和運行效率，給華為的快速穩健發(fā)展帶來(lái)了潛在的治理結構風(fēng)險。

同時(shí)，治理結構中的權責定位清晰與否、制衡機制的有無(wú)也影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。華為的輪值CEO并不直接掌握企業(yè)重大事件決策權，他需要與董事會(huì )成員共同商議制定決策。輪值CEO是一種由董事會(huì )授予的頭銜，并不直接決定企業(yè)生殺大權，實(shí)際控制權仍舊掌握在企業(yè)董事會(huì )手中，甚至是由董事會(huì )投票決策。董事會(huì )直接參與企業(yè)實(shí)際運行和CEO實(shí)際缺失會(huì )在很大程度上改變企業(yè)治理結構，如果問(wèn)題不能得到妥善的解決，會(huì )直接影響到企業(yè)發(fā)展方向和運營(yíng)績(jì)效。

管理方式的根本改變

華為CEO輪值制度的一大特點(diǎn)就是運用群體智慧，那么，團隊CEO就一定比個(gè)人CEO更加智慧嗎？由董事會(huì )管理下的CEO責任制對于企業(yè)是一種普適制度，華為的CEO由董事會(huì )成員輪值擔任，重大決策均有董事會(huì )與輪值CEO共同協(xié)商而來(lái)，同時(shí)卸任后的CEO并不會(huì )離開(kāi)決策層，而會(huì )繼續在董事會(huì )發(fā)揮自己的能力。團隊共同決策往往使得決策風(fēng)險分散、風(fēng)險共擔，即決策失敗風(fēng)險不會(huì )由一人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策更加容易走入兩個(gè)極端，更加謹慎或者更加冒險。從另一方面來(lái)講，CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”， CEO輪值更像是董事會(huì )內部的機制權衡，是董事會(huì )成員輪番登場(chǎng)的一個(gè)名目，多個(gè)CEO等于沒(méi)有CEO，華為仍舊是在任正非領(lǐng)導下的董事會(huì )下發(fā)展與前進(jìn)，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為。

從企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，輪值CEO與實(shí)際CEO在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案上都有著(zhù)根本的不同，這也就決定了輪值前后的企業(yè)管理方式會(huì )有很大的轉變，尤其以方案持續推進(jìn)最為明顯。

企業(yè)的戰略等重大事件及其決策和執行的時(shí)間跨度都是超越半年的，而每位輪值CEO當 值期間會(huì )努力推進(jìn)其支持的重大決策，當值的半年時(shí)間無(wú)疑是不能完全推進(jìn)其主導方案的，這就會(huì )使得重大事件的持續跟蹤存在較大差異。主導方案的難以持續推 進(jìn)，和與此同時(shí)進(jìn)行的持續糾偏，會(huì )使得方案在當值期間不斷被推行與當值期后的不斷被糾偏、被擱淺形成鮮明的對比，這樣，即使是最先進(jìn)的管理思想和管理模 式，也很難派上用場(chǎng)。

難以避免的多方匯報

華為的輪值CEO制度中，董事會(huì )直接參與企業(yè)運行管理，與當值CEO一起共同進(jìn)行企業(yè)重大事件決策，共同商議其解決方案。輪值CEO制度中的決策機制、沖突解決方案上與傳統企業(yè)有著(zhù)明顯的不同，由董事會(huì )和CEO共同實(shí)行企業(yè)決策權，其中多方匯報是最難以避免的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必須同時(shí)向董事會(huì )和企業(yè)CEO進(jìn)行匯報，多方匯報和最后決策機制的不確定性都會(huì )給企業(yè)管控帶來(lái)較大風(fēng)險。

任何一家企業(yè)都需要一名真正的統帥、一位穩定的指揮官，華為也不例外。華為的CEO輪值制度一方面是為了選拔接班人的實(shí)驗班，另一方面也是在接班人不確定情況下，發(fā)揮群體智慧以決定企業(yè)發(fā)展方向的一種選擇。但總有一天，華為會(huì )選拔和培養出其合適的CEO人選，屆時(shí)任正非會(huì )正式退出華為的管理決策層，同時(shí)CEO輪值制度也將退出華為的舞臺，成為一段華為獨特的管理歷史。