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如 果說(shuō)德魯克的貢獻在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價(jià)值就在于沿著(zhù)大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格，樸素語(yǔ)言凸 顯管理的細微，見(jiàn)微知著(zhù)。也期望更多中國管理同行能通過(guò)悉心研讀畠山芳雄系列書(shū)籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無(wú)疑是最正確的成本。

對于85/90后新新人類(lèi)來(lái)講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作；他們不一定善解人意，但大多希望領(lǐng)導善解人意；他們喜歡適當被指導，但更喜歡時(shí)常被激勵。

這就引出我們今天要探討的話(huà)題：好員工都是被“激勵”出來(lái)的！

激勵是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話(huà)：賦予下屬動(dòng)力，調動(dòng)下屬的工作熱情，使每個(gè)員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著(zhù)管理者去激發(fā)。

激勵的第一個(gè)含義是管理者對每個(gè)下屬或者整個(gè)小組做一些促進(jìn)工作。

促 進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過(guò)交談?wù){動(dòng)下屬的工作積極性，鼓勵猶豫不決的人行動(dòng)起來(lái)。間接促進(jìn)是指建立相應的機制或機構，調動(dòng)下屬的工作 積極性，設法使其主動(dòng)行動(dòng)起來(lái)。如確定共同目標，制定有激勵作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。

激勵的第二個(gè)含義是創(chuàng )造出人人都認為自己的工作無(wú)比快樂(lè )的狀態(tài)。只有人們把工作當成快樂(lè )，而不是負擔，才會(huì )拼命去干。

這首先要顛覆管理者的觀(guān)念，其實(shí)大多數人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無(wú)法發(fā)揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學(xué)會(huì )的是不要武斷。

阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多，我們時(shí)常會(huì )聽(tīng)到這樣的說(shuō)法。

我們經(jīng)理偏心；是我的運氣不佳；經(jīng)理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義！

經(jīng)理讓怎樣就怎樣，工作很沒(méi)意思，積極不起來(lái)；

生活上遇到了麻煩，定不下心來(lái)工作；工作心不在焉，思想不集中；

不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見(jiàn)他，對工作沒(méi)有熱情……

所以，管理者的首要任務(wù)就是激勵下屬，排除障礙，使下屬重新恢復與生俱來(lái)的工作熱情。

每個(gè)人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個(gè)人在不同時(shí)期也有所不同，所以管理者必須要準確掌握每一個(gè)人的情況，并采取必要的措施。

“靜坐常思自己過(guò)，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中，難免會(huì )按耐不住情緒，貿然斥責讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯誤的，正確的做法是，想想什么原因導致下屬不能正常發(fā)揮工作積極性，如何發(fā)現并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責所在。

第一是要正視并改正自己的毛病。

激勵的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問(wèn)題，首先要自查：下屬是否信任自己？還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性？

M 經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問(wèn)題，M當面求證，說(shuō)著(zhù)說(shuō)著(zhù)就滔滔不絕起來(lái)：“你做事太不認真，今后一定要細致周到；你這個(gè)毛病不是從今天開(kāi)始的，三個(gè)月前 就犯過(guò)同樣錯誤；還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說(shuō)教，下屬當然是敢怒不敢言，口服心不服。

如 何用人，并沒(méi)有教科書(shū)可以遵循，管理者大都通過(guò)自己的經(jīng)驗創(chuàng )造出用人的技巧。某件事成功了，就堅信這種辦法是對的；如果失敗了，就認為方法行不通。也就是 說(shuō)，管理者常常依據自己的有限經(jīng)驗確定自己的信念，把例外性當普遍性，所以當發(fā)生沖突的時(shí)候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬 眼里的“老怪物”。

上 級對下屬的行為作出反應，這是慣例的基礎工作。在下屬眼里，受到表?yè)P或批評，可以決定自己在工作單位的價(jià)值。85/90后新生代員工思想很復雜，他們不會(huì ) 因為管理者只和自己進(jìn)行工作上的交往，不多任何評價(jià)，就認為上級對自己的評價(jià)很好。相反這樣會(huì )招致下屬的不信任，阻礙組織發(fā)展。

每一個(gè)問(wèn)題下屬背后，一定有一個(gè)不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應該謹記：心里想著(zhù)下屬，卻不明確的作出反應，對下屬既不表?yè)P又不批評，這是一個(gè)很?chē)乐氐拿　?strong>

第二是要看人看其優(yōu)點(diǎn)。

管理者的激勵工作包括兩點(diǎn)：對個(gè)人的激勵和對小組的激勵。對個(gè)人的激勵，管理者尤其要注意的是要首先養成看人先看其優(yōu)點(diǎn)的習慣。

情 緒的傳導很微妙，如果管理者感覺(jué)到下屬有缺點(diǎn)，下屬一定會(huì )不由自主心神不定，特別是初來(lái)乍到的新員工。所以重要的是積極評價(jià)其長(cháng)處，肯定其能力，這應該是 管理者必不可少的基本態(tài)度，而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，一旦發(fā)現了下屬的優(yōu)點(diǎn)，就要開(kāi)口表?yè)P。這對于新員工很重要，管理者的一句贊揚可以化解他得緊 張情緒，得到認可，努力工作。所有的人際關(guān)系，在剛開(kāi)始合作時(shí)的狀態(tài)都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。

對于老員工更是如此，著(zhù)名的蓋洛普Q12里面有一句“在過(guò)去的七天里受到領(lǐng)導的表?yè)P”講得就是這個(gè)，心里想著(zhù)，卻說(shuō)不出口，這等于沒(méi)有想。

第三是要指導下屬快樂(lè )的工作。

工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認識到，工作有趣還是無(wú)趣，取決于每個(gè)人自己的看法。從這個(gè)意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀(guān)意識決定的。

快樂(lè )的工作，代表性的方法有三個(gè)。

首先是自主性，成為工作的主人。要轉變態(tài)度，不要指令行事，要主動(dòng)提出并積極推動(dòng)工作。這一點(diǎn)對于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規蹈矩，惟命是從。

其 次是評估-打分，也就是學(xué)會(huì )評估自己的工作成果。即使即便看起來(lái)很難評估的工作，也要想辦法評估。體育運動(dòng)或者趣味游戲都是由分數決定勝負。在很多時(shí)候工 作沒(méi)有具體的規則，需要自我創(chuàng )造規則，對于管理者來(lái)講，啟發(fā)員工，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法，然后落實(shí)，自己思考，下功夫，根據結果，再下功夫，樂(lè )此不疲。

最后是確定并追求自己工作目標。每一個(gè)人不會(huì )遵循別人的戰略，只會(huì )按照自我的戰略（目標）行事。目標就是一種向上的牽引力，循環(huán)不息，所以管理者必須引導員工在當期目標即將實(shí)現的同時(shí)，立即設定下一個(gè)目標，置身過(guò)程之中，奔向前進(jìn)的方向。

第四是要消除下屬對工作安排的不滿(mǎn)。

有時(shí)，給某個(gè)人安排的工作，他會(huì )覺(jué)得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。同時(shí)，有一定工作難度的工作，反而會(huì )積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時(shí)應該注意的首要問(wèn)題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關(guān)系時(shí)，要以工作為重。

當然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預期，下屬自然無(wú)法承受，甚至會(huì )心灰意冷。工作分配介于員工能力和工作需要能力之間，差距必須適當，從這個(gè)角度，好的管理者都是“老中醫”，望聞問(wèn)切，辨證施治，拿捏火候。

第五是要為下屬的成功高興。

下 屬的工作積極性來(lái)源于把工作當成快樂(lè )。工作的樂(lè )趣在于，遇到有難度的問(wèn)題，通過(guò)自己及整合多方資源，完成之后體驗到成功的喜悅。對于管理者來(lái)講，除了過(guò)程 中的支持和引導外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。

第六是要有成就感的工作分工。

一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著(zhù)工作的吸引力指數。

橫 向分工是“傳送帶”，機械工序化，鐵路警察各管一段，個(gè)人成果糅合到一起成為組織成果，個(gè)人價(jià)值無(wú)從體現。所以，管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法 就是下工夫合理分工，盡量避免橫向分工?？v向分工則是一個(gè)人獨立負責從計劃到實(shí)施直至出結果的整個(gè)過(guò)程，這樣容易從中得到樂(lè )趣。

對于很多行業(yè)而言，最好是將盈虧計算到個(gè)人，管理者的分工便于下屬親自計量自己的績(jì)效。對于一線(xiàn)門(mén)店銷(xiāo)售，留給下屬動(dòng)腦筋余地越大，個(gè)人成果越明了，結果受他人影響越小，工作起來(lái)自然快樂(lè )。

最后一點(diǎn)是支持小團隊活動(dòng)。

這里指的“小團隊”活動(dòng)是指把下屬分為幾個(gè)小組，分小組商定課題，確定小組目標，小組成員共同分析原因，研究對策，主動(dòng)采取措施完成目標，總計結果，向新目標進(jìn)軍。

一 線(xiàn)員工需要個(gè)人努力，但更多是團隊補強，聯(lián)合作業(yè)的結果。小團隊活動(dòng)可以讓團隊每個(gè)成員快樂(lè )工作，提高團隊合作意識，從工作中獲得更大的喜悅。作為管理 者，在小團隊活動(dòng)中的主要作用是，創(chuàng )造環(huán)境，幫助小組活動(dòng)取得成功，使之成為充滿(mǎn)活力的一線(xiàn)團隊。這原本就是作為管理者基本職能的激勵有關(guān)的活動(dòng)，管理者 必須認真了解并熟練開(kāi)展這些活動(dòng)。

想到了曾和某零售業(yè)掌門(mén)人C總的對話(huà)，他說(shuō)，“管理的根本是給員工創(chuàng )造自由的氛圍，從而讓他們呈現出智慧?！薄凹睢本褪瞧鹬?zhù)這樣的作用，讓員工如魚(yú)得水，發(fā)現智慧。

C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話(huà)：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。呵呵，細想下，話(huà)糙理不糙。當我們還在談?wù)?0后如何，85/90后已經(jīng)悄然上來(lái)了，后面還跟著(zhù)來(lái)勢洶洶的95/00后，這幾乎是一個(gè)鐵定的趨勢，管理者必須要正確面對。