早年的惠普之道（HP
WAY）只有核心價(jià)值觀(guān)，包括：相信、尊重個(gè)人，尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶(hù)，也不可以欺騙員工，不能做
不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠個(gè)人的力量來(lái)完成；相信不斷而新的公司文化被譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”，強調文化的與時(shí)俱進(jìn)、適
應現狀。與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道不僅僅有價(jià)值觀(guān)，更是以一個(gè)完整的企業(yè)文化體系的形式展現給員工。在最底層是價(jià)值觀(guān)，即信念，包括信任尊重、奉獻卓越、團隊制
勝、創(chuàng )新有道、堅守誠信；第二層是核心原則，即做事之道，包括創(chuàng )造不同、實(shí)質(zhì)成果、人的力量；第三層是領(lǐng)導者特質(zhì)與行為，即定位和行為準則，包括責無(wú)旁
貸、志在必勝、客戶(hù)至上、精干創(chuàng )新、成長(cháng)共贏(yíng)；第四層是奮斗目標，即源動(dòng)力，我們相信心無(wú)限，盡實(shí)現。
惠
普全球新的企業(yè)文化原文是“HP WAY
NOW”，在中國被翻譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”?！芭c時(shí)俱進(jìn)的惠普之道是過(guò)去惠普之道經(jīng)典的一種傳承發(fā)展，同時(shí)又提煉出一個(gè)符合現代環(huán)境發(fā)展的、可操作
的生態(tài)的企業(yè)文化體系。我們每個(gè)人都能夠切切實(shí)實(shí)感受到與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道將帶領(lǐng)我們走向一個(gè)什么樣的方式?！边@是中國惠普人力資源部厲秀的切實(shí)感受，她
認為企業(yè)文化本身應該是個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時(shí)期環(huán)境的呈現方式。企業(yè)文化
的作用有兩個(gè)：一是支持公司的戰略，二是激發(fā)員工的認同感和向心力。
可見(jiàn)、可用、可持續
文化不是空的，可見(jiàn)、可用、可持續，才能夠真正幫助到戰略的執行。每一個(gè)人都要成為文化的載體。
惠
特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業(yè)文化，是基于長(cháng)遠發(fā)展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設的實(shí)際執行人之一，“文化的建立一
定是全方位的，而且是長(cháng)期的過(guò)程，我們不會(huì )搞一陣風(fēng)的運動(dòng)?！蹦玫饺蚪y一的文化體系，兩個(gè)部門(mén)并沒(méi)有急著(zhù)動(dòng)手推廣，而是一邊思考，一邊發(fā)動(dòng)更多的員工討
論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。
陳生認為，與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道與之前的惠普之道有三大
變化：第一是從概念、行動(dòng)準則到目標，形成完整體系，在理解概念的基礎上知道該怎么去做；第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡
導、鼓勵的；第三是與公司的奮斗目標相連接，不再是單純的口號和概念，因此對員工也更有吸引力。
在
人力資源部最后確定的推廣方案中，企業(yè)文化圍繞“可見(jiàn)、可用、可持續”三大主題展開(kāi)?！拔幕皇强盏?，只有可見(jiàn)、可用、可持續，才能夠真正幫助到戰略的執
行?！蔽幕谝粋€(gè)群體里，是個(gè)人行為與觀(guān)念的總和，每一個(gè)人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個(gè)人都參與，每個(gè)人都發(fā)揮作用。
所
謂可見(jiàn)，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報、文化手冊、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺(jué)到文化處處都在。把文化視覺(jué)化，每個(gè)人
在天天的接觸中慢慢就會(huì )形成自己的感受與理解，而后轉化為行動(dòng)。在傳播學(xué)中有一個(gè)“七次原則”，任何一個(gè)信息，被溝通七次就能被受眾接受。這七次傳播不一
定是完全一樣的內容，也可以用不同的形式、不同的側重點(diǎn)，但是要不斷地提供接觸、應用的機會(huì )，以達到最好的溝通效果。在可見(jiàn)方案的部分，最有特點(diǎn)是選出一
批“惠普文化大使”，讓他們在公司中身體力行影響周?chē)膯T工。（關(guān)于文化大使下面將詳細介紹）
所謂可用，是將文化內容細化，使之在工作中可以運用，與工作密切相關(guān)，包括員工獎勵、業(yè)績(jì)考核等，而不是高高在上的概念宣傳。
所謂創(chuàng )新，做事情要有一定的靈活性。
所
謂可持續，是指各種形式有機結合，有意識地控制節奏，做成長(cháng)期的規劃，讓大家在不同階段看到不同的點(diǎn)。在不同階段制造不同關(guān)注點(diǎn)，圍繞不同主題去傳播。比
如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰，業(yè)績(jì)出現下滑，“責無(wú)旁貸”“志在必勝”成為現階段的傳播重點(diǎn)?！斑@兩個(gè)是對惠普的現狀最適用的?！眳栃愀嬖V《中國經(jīng)營(yíng)
報》記者，在推廣文化的時(shí)候，如果同時(shí)推動(dòng)10個(gè)目標，在每一個(gè)行為上投入的時(shí)間和精力反而有限。因此要根據公司的戰略與實(shí)際情況，制定合理的節奏，既可
以突出重點(diǎn)又保證了可持續性。
文化大使的火種作用
管理上有一種方法，你想要什么樣的結果，你就不斷地鼓勵什么。文化大使就是起到火種的作用，身邊的同事印刷在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺(jué)得很有趣，就會(huì )主動(dòng)去了解。另一方面，文化大使被拍在海報上之后，也會(huì )更有意識地通過(guò)自己的言行，積極參與文化傳遞。
在
傳播學(xué)中還有一個(gè)原則：越接近越關(guān)心。發(fā)生在身邊的事，涉及身邊相關(guān)的人，員工自然會(huì )更有興趣去了解。在與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道推廣中，“惠普文化大使”是非
常重要的一個(gè)環(huán)節?！白寙T工知道自己身邊誰(shuí)是文化大使，感覺(jué)到與自己是有關(guān)系的，也就會(huì )有意識地去關(guān)注他們的行動(dòng)，了解他們的特質(zhì)，進(jìn)而去效仿。這是很有
效的傳播方式?！?/div>
惠普文化大使的選擇標準有三個(gè)方面：
第
一，文化大使全部都是優(yōu)秀的員工主管，即中層管理者。部門(mén)主管對于每個(gè)員工凝聚力和敬業(yè)度來(lái)講能夠發(fā)揮最直接、最大的作用。他們是公司的執行和傳遞人，同
時(shí)也是文化的執行與傳遞人，可以直接影響到他帶領(lǐng)的員工和團隊。不同風(fēng)格的主管，往往帶出不同風(fēng)格的團隊。優(yōu)秀的中層主管更適合發(fā)揮文化大使“承上啟下”
的作用。
第二，參考個(gè)人、團隊業(yè)績(jì)和惠普年度“員工之聲”的調查結果?！皢T工之聲”是惠普每年進(jìn)行
員工敬業(yè)度調查，聽(tīng)取員工意見(jiàn)的重要工具。通過(guò)這項調查，每一位員工都有機會(huì )對公司管理的各個(gè)方面進(jìn)行反饋并提出改善意見(jiàn)，包括對其主管和團隊管理的反
饋。文化大使是“員工之聲”結果得分最高的10%的主管。
第三，行為要完全符合惠普一慣要求的商業(yè)準則，既不僅業(yè)績(jì)突出，還要遵循商業(yè)道德的一群人。
中國惠普挑選了70余位這樣的文化大使，分布在全國不同區域，來(lái)自不同的業(yè)務(wù)單元。相對均衡的分布使得他們可以從組織內的不同崗位影響身邊的人。
這70多人如同文化傳播的火種，他們是最先被調動(dòng)起來(lái)的一批人。在文化建設方案制定的過(guò)程中，他們就開(kāi)始參與，為人力資源部門(mén)出謀劃策。公司為此專(zhuān)門(mén)舉辦若干個(gè)“工作坊”，在不同區域將這些文化大使召集到一起開(kāi)展討論。
人力資源部門(mén)同時(shí)挖掘個(gè)別文化大使身上的故事，以視頻或是文章的形式，將真人真事傳達給其身邊的同事。在一些員工活動(dòng)或是培訓上，這些大使也會(huì )現身說(shuō)法，分享自己的文化體驗。
可
以說(shuō)，每個(gè)文化大使都有自己不同的特點(diǎn)。中國惠普為邀請文化大使代表拍攝海報，宣傳領(lǐng)導力特質(zhì)和行為。每個(gè)代表都撰寫(xiě)了自己的文化宣言，效果特別顯著(zhù)。
“把身邊的同事印在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺(jué)得很有趣，就會(huì )主動(dòng)去了解。另一方面，文化大使被印在海報上之后，也會(huì )更有意識地通過(guò)自己的言行，積極
參與文化傳遞?！眳栃阏f(shuō)道。
中國惠普TS部門(mén)員工衛東正是70余名文化大使中的一位。記者見(jiàn)到他
時(shí)，他剛剛拍完海報。衛東本人最關(guān)注的領(lǐng)導者特質(zhì)是“創(chuàng )新有道”和“團隊制勝”。他告訴記者，他的管理風(fēng)格是希望給員工空間去充分發(fā)揮，包括他自己也喜歡
在工作中不斷創(chuàng )新。另一方面，惠普的產(chǎn)品線(xiàn)長(cháng)，在打單的過(guò)程中只有不同業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作才能拿到更高價(jià)值的單子?！叭绻慌c其他部門(mén)合作，以單一的業(yè)務(wù)去競
爭，訂單的內容很有限，合同金額也比較小。如果協(xié)作面對客戶(hù)，能夠提升方案價(jià)值，并獲得更大的訂單，大家的信心也就更足?！?
衛東認為“團隊制勝”對于目前的惠普來(lái)講，尤為重要，他未來(lái)也將在工作中不遺余力地去推動(dòng)團隊合作。
文化需要體系、工具幫助落地
文化要反映在我們內部的管理制度上，反映到組織業(yè)務(wù)流程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的。
惠
普推出與時(shí)俱進(jìn)的“惠普之道”，是經(jīng)過(guò)深刻研究外部的市場(chǎng)環(huán)境變化，結合公司內部的現狀和諸多挑戰之后才得出來(lái)的。文化容易給人一種形而上的感覺(jué)，實(shí)際上
都是通過(guò)形而下的東西去實(shí)現的。在惠普，文化是要通過(guò)一套強大的、完善的組織流程和制度來(lái)體現的?！拔幕从吃谖覀儍炔康墓芾碇贫壬?，反映到組織業(yè)務(wù)流
程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的?！眳栃阏J為，文化的建立與傳播過(guò)程中，應用是
最重要的部分，要讓員工看到文化不是一句空話(huà)，而是與每天的工作密切聯(lián)接的。
在推動(dòng)與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道時(shí)，惠普將其與績(jì)效評估、培訓、員工職業(yè)發(fā)展規劃、員工獎勵緊密聯(lián)系在一起。每個(gè)員工每天的工作都與這四個(gè)方面相關(guān)，而這四個(gè)方面又與員工的切身利益相關(guān)，與員工個(gè)人成長(cháng)相關(guān)，那么自然而然也成為企業(yè)文化落地的保障。
此
外，在惠普內部還有一些工具幫助企業(yè)文化落地。陳生經(jīng)常會(huì )提到的是“文化導航者”體系，“這個(gè)體系幫助員工理解，惠普是一個(gè)全球化的公司，工作中理解不同
背景文化的重要性，比如宗教差異，國家禮儀、風(fēng)俗習慣等等。這套體系會(huì )指導員工如何在全球化、多樣性的環(huán)境里展開(kāi)工作?！眴T工可以用這個(gè)系統從17個(gè)維度
來(lái)進(jìn)行自我評估，評估的結果可以讓員工更清楚、理性地認知自己。同時(shí)，這個(gè)評估結果可以與合作的同事進(jìn)行分享，讓與你合作的同事了解你的特點(diǎn)與個(gè)性。同
理，這個(gè)系統也可以做團隊的評估，總結出不同國家、不同背景的團隊的工作習慣。
陳生在負責惠普全球
軟件服務(wù)中心業(yè)務(wù)期間，由于業(yè)務(wù)涉及包括美國、歐洲、澳大利亞、中國、印度等多個(gè)國家的團隊協(xié)作，這些不同國籍的員工有非常大的差異。比如中國員工習慣專(zhuān)
注于把事情做得很好，并不太擅長(cháng)匯報、演講；印度員工的特點(diǎn)是匯報能做得特別出色；美國員工的特點(diǎn)是與客戶(hù)溝通能力強。每個(gè)地區的團隊都有各自的優(yōu)勢和劣
勢，主管在尊重這種文化差異的基礎上，給不同團隊調配不同的分工，發(fā)揮其特長(cháng)，從而令團隊合作達到最好的狀態(tài)，產(chǎn)生良好的業(yè)績(jì)。
可以說(shuō)，企業(yè)文化的傳播一定是與制度相連接的，要與每個(gè)人的切身利益相關(guān)，才會(huì )從“坐而言”轉為“起而行”。同時(shí)，在文化傳播中還需要借助有效的工具去實(shí)現，而不僅僅是在空中飄蕩的概念和口號。
