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創(chuàng )業(yè)難，守業(yè)更難。家族企業(yè)的傳承，在全世界范圍內都是一個(gè)難題。而如果這個(gè)家族企業(yè)是由兩個(gè)家族共同管理的，其風(fēng)險和復雜性可能加倍。

今年9月，是杰·溫安洛（Jay Van Andel）正式從自己創(chuàng )立的公司退休的第18年，也就是說(shuō)，安利在其第二代家族企業(yè)負責人，現任董事長(cháng)史提夫·溫安洛（Steve Van Andel，杰·溫安洛的大兒子）和總裁德·狄維士（Doug DeVos，理查·狄維士的小兒子）的管理下已經(jīng)有18年了。

這兩個(gè)本可以舒服享受陽(yáng)光沙灘 “富二代”的成績(jì)是，2012年，包括安利中國、美國、日本、韓國、印度、俄羅斯等在內的全球前十大市場(chǎng)實(shí)現全面增長(cháng)，帶動(dòng)安利全球銷(xiāo)售額創(chuàng )113億美元新高。而在2007年至2012年中，安利基本實(shí)現了5年業(yè)績(jì)翻一番的戰略目標。

“安利獨特的一點(diǎn)，就是由兩個(gè)家族所共同管理，兩個(gè)家族是伙伴關(guān)系，這不僅僅體現在我們對公司所擁有的股份上，同時(shí)也體現在我們對公司的管理權上。”多次來(lái)到中國的史提夫·溫安洛對《第一財經(jīng)日報》記者表示。

在美國，平均每100家企業(yè)中，只有62家企業(yè)能夠存在5年，只有2家企業(yè)能夠活過(guò)50年，即便是“全球500強”企業(yè)，它們的平均壽命也僅有42年。安利這樣“伙伴式”股權機構和管理架構的家族企業(yè)為何順利傳承并保持良好發(fā)展？

共同價(jià)值觀(guān)的 “縱橫”坐標

史提夫·溫安洛與德·狄維士都曾親眼見(jiàn)證父親的創(chuàng )業(yè)歷程。1959年，離開(kāi)共同工作過(guò)的公司紐崔萊，理查·狄維士和杰·溫安洛創(chuàng )建了安利公司。由于此前公司的內耗，他們意識到互信互諒的重要性，確定了一項關(guān)于公司決策的原則：決不單獨搞什么“新政”，除非兩人都同意；如果一個(gè)人不在，另一個(gè)人就做主，當然是全權負責。

兩人如此高度信任的關(guān)系一直保持了數十年，而今，他們的家族企業(yè)二代負責人史提夫·溫安洛與德·狄維士不僅繼承了父輩創(chuàng )造的事業(yè)和財富，更為重要的是繼承了父輩創(chuàng )立的企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)和信念。

但如果兩人有分歧的時(shí)候會(huì )怎么辦呢？史提夫·溫安洛開(kāi)玩笑地對記者表示，德·狄維士的辦公室與他的辦公室是緊挨著(zhù)的，兩個(gè)人如果有不同意見(jiàn)的時(shí)候，年長(cháng)一些的他就會(huì )到德·狄維士的辦公室里，坐在他的辦公桌前，跟他說(shuō)：“德，我們現在真是應該做些什么了。”

“我們兩個(gè)人會(huì )坐下來(lái)進(jìn)行討論，而且直到我們能夠達成一致。所以，當我們作出企業(yè)決策決定的時(shí)候，這都是我們兩個(gè)人同意的一個(gè)決定。”史提夫·溫安洛說(shuō)，而之所以可以這樣做，也正是由于他們有著(zhù)父輩傳承下來(lái)的共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，“積極地回饋社會(huì )”，所以考慮問(wèn)題的時(shí)候總是可以達成一致和共識，“正是這樣的方式才使得我們可以繼續運營(yíng)。”

這樣共同價(jià)值觀(guān)橫向（兩個(gè)家族）與縱向（兩代人）的傳遞，是合伙式家族企業(yè)傳承的基石。另一個(gè)例子是德國高端家電品牌美諾。1899年，兩個(gè)德國人卡爾·美諾（Carl Miele）和賴(lài)因哈德·辛肯（Reinhard Zinkann），聯(lián)合創(chuàng )立了德國美諾（Miele），此后公司一直堅守著(zhù)兩個(gè)家族共同管理模式，至今已傳至第四代繼承人。

與不少企業(yè)爭相進(jìn)入資本市場(chǎng)不同的是，安利更愿意把企業(yè)控制權握在家族手中。家族企業(yè)的優(yōu)勢在于，德·狄維士認為，因為所有的管理者都是在這個(gè)企業(yè)之中長(cháng)大的，因此目標都一致——把公司辦得更好，同時(shí)在制定企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)，家族企業(yè)更容易著(zhù)眼長(cháng)遠來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的戰略。

安利也曾在1993年和1994年做過(guò)上市的嘗試（亞太區和日本公司），但是1999年年底時(shí)，安利卻毅然收回了所有股份，選擇重回家族控制之路。按照史提夫·溫安洛的話(huà)來(lái)說(shuō)，安利不上市是為了保證和延續安利幾十年如一日的價(jià)值和理念，是著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展的考慮，而且安利公司的財務(wù)狀況非常健康，不需要通過(guò)上市來(lái)籌集資金。

“再創(chuàng )業(yè)”的傳承與創(chuàng )新

除了信任和共同價(jià)值觀(guān)，成功實(shí)現權力交接離不開(kāi)家族企業(yè)創(chuàng )始人對未來(lái)繼承人的長(cháng)期培養與考察。實(shí)際上，安利的第一代和第二代人之間的接班過(guò)程大概持續了15年。史提夫·溫安洛在成為董事長(cháng)，德·狄維士在成為總裁之前，都曾在公司有著(zhù)多個(gè)崗位和不同地區市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗，以及在安利公司之外承擔一些社會(huì )職務(wù)。

無(wú)論公司內外，父輩的影響都潛移默化。今年6月19日，史提夫·溫安洛被推選為新任美國商會(huì )主席，這也是其繼2001年6月首度當選美商會(huì )主席后再次當選這一職務(wù)。而史提夫·溫安洛的父親、安利公司聯(lián)合創(chuàng )始人之一杰·溫安洛也曾擔任美國商會(huì )主席，他們成為美國商會(huì )歷史上罕見(jiàn)的父子雙主席。

而安利另一聯(lián)合創(chuàng )始人家族的德·狄維士回憶父親對其的影響時(shí)表示：“父親出差時(shí)總是帶著(zhù)我們，他在著(zhù)意培養我們對安利的感情，而當我到了決定在生命中應當有所作為時(shí)，我很自然地就選擇了安利。”父輩們常常會(huì )通過(guò)一些坦誠的對話(huà)等方式，來(lái)考察下一代是否對公司有興趣和能力，是否愿意繼續來(lái)管理家族企業(yè)。

一個(gè)家族企業(yè)能夠順利完成領(lǐng)導者交替并且一直保持好的發(fā)展的另一個(gè)原因，德·狄維士認為，如果公司的領(lǐng)導者能夠將企業(yè)塑造得人人都喜歡，它一定有很好的發(fā)展前景，第二代繼承人也會(huì )非常樂(lè )意接過(guò)公司的管理，把公司做得更好。

觀(guān)察父輩為人處世的方式給了第二代繼承人很大的啟發(fā)。比如，對于一個(gè)企業(yè)的運營(yíng)來(lái)說(shuō)，如何給營(yíng)銷(xiāo)人員提供真正的支持卻是一件很復雜的事情。德·狄維士從對父輩的觀(guān)察中獲得經(jīng)驗：“那就是找到了非常有能力的團隊來(lái)管理企業(yè)。如果沒(méi)有找到正確人和事的話(huà)，我們也是沒(méi)有辦法實(shí)現今天的企業(yè)規模。”

德·狄維士還意識到，“在安利公司創(chuàng )辦之初，父親和他的合作伙伴都是非常富有冒險和百折不撓精神的人，作為企業(yè)家他們愿意冒一些風(fēng)險來(lái)嘗試做一些與眾不同的事情。”

對這種家族傳承的“冒險精神”，表現在第二代的領(lǐng)導和管理方式上，就是能面對不同市場(chǎng)情況迅速地對自身作出調整，搶占先機。一個(gè)體現就是在中國市場(chǎng)上，安利在直銷(xiāo)企業(yè)中率先進(jìn)行了廣告投放，并通過(guò)廣告提升企業(yè)的品牌形象；安利中國也率先加強了對營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓，現在這樣的方式成為安利全球學(xué)習的榜樣。

盡管有不少創(chuàng )新和冒險，父輩們留下的價(jià)值觀(guān)卻是他們始終堅持的。近年，不少外資企業(yè)在中國都涉及到了賄賂或產(chǎn)品質(zhì)量等方面的丑聞，史提夫·溫安洛表示：“跨國公司在不同的國家運營(yíng)應該采取一個(gè)單一運營(yíng)的標準，安利在世界各個(gè)地方都有自己的經(jīng)營(yíng)標準，而在有的地方公司自己管理標準要嚴于當地的法規，正是這樣使得安利在各個(gè)地方都有著(zhù)非常不錯的表現。”

實(shí)際上，史提夫·溫安洛與德·狄維士帶領(lǐng)安利可以算是進(jìn)行了另一輪“創(chuàng )業(yè)”。史提夫·溫安洛正式從父親手中開(kāi)始接管安利的1995年，安利正式在中國建立工廠(chǎng)開(kāi)業(yè)， 而在2012年，中國區的營(yíng)收為271億元人民幣（約為43.6億美元），占安利全球收入的38.58%，已經(jīng)成長(cháng)為安利全球最大的市場(chǎng)。