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在過(guò)去十年中，極具競爭力的中國企業(yè)紛 紛從電信設備到太陽(yáng)能電池板的各個(gè)行業(yè)中涌現出來(lái)，改變了全球商業(yè)發(fā)展的游戲規則。西方老牌企業(yè)曾輕率地認為這些中國新晉企業(yè)僅僅只是模仿者并且只能銷(xiāo)售 技術(shù)含量較低的低端產(chǎn)品，但它們很快就發(fā)現自己不得不在本土市場(chǎng)與這些中國企業(yè)一較高下以實(shí)現生存。如今，更多的中國挑戰者即將登上國際舞臺，并且有可能 打破建筑設備、機械工具、汽車(chē)零部件、卡車(chē)、醫療器械乃至核能等眾多行業(yè)的競爭格局。

跨國公司的傳統觀(guān)念認為，價(jià)格低廉是中國產(chǎn)品的唯一優(yōu)勢。但事實(shí)上，中國企業(yè)的真正優(yōu)勢在于不斷推動(dòng)成本創(chuàng )新。對于中國企業(yè)而言，創(chuàng )新并不總是意味著(zhù)實(shí)現技術(shù)上的突破，而是在價(jià)格上更具競爭力并實(shí)現物有所值。一旦中國成本創(chuàng )新企業(yè)在中低端市場(chǎng)打下了堅實(shí)的基礎，它們將更加積極地加強能力建設并不斷向前推進(jìn)。

成本創(chuàng )新不僅僅只是提高生產(chǎn)線(xiàn)的效率、去除不必要的功能或使用替代材料，更重要的是保持價(jià)格競爭力并實(shí)現物有所值，從而為客戶(hù)提供“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品和 服務(wù)。中國成本創(chuàng )新企業(yè)的產(chǎn)品或許缺乏最先進(jìn)的技術(shù)和花哨的裝飾，但這些企業(yè)所采取的物有所值的做法卻為它們在快速增長(cháng)的市場(chǎng)中帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢，其產(chǎn)品 能夠很好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。一些中國成本創(chuàng )新企業(yè)憑借低成本的商業(yè)模式對整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)一步造成沖擊。

中國挑戰者的崛起并不出人意料。這些企業(yè)雖發(fā)展迅速，但仍是一步一個(gè)腳印地穩健前行。與西方老牌企業(yè)相比，中國挑戰者起步于對價(jià)格更為敏感的地域市 場(chǎng)以及技術(shù)密集度相對不太高的產(chǎn)品細分市場(chǎng)。隨后，中國挑戰者逐漸在技術(shù)、運營(yíng)以及組織等層面建立了拓展海外市場(chǎng)的能力。接下來(lái)，它們將在發(fā)達市場(chǎng)以及更 加復雜的產(chǎn)品細分市場(chǎng)中與老牌企業(yè)一決雌雄。

如果跨國公司認為可以單純依靠技術(shù)創(chuàng )新與中國挑戰者進(jìn)行競爭，那么則很有可能大失所望。中端市場(chǎng)的崛起（特別是在新興市場(chǎng)）已經(jīng)使游戲規則發(fā)生了變化。中端市場(chǎng)的消費者正迫切需要“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品，此類(lèi)產(chǎn)品強調的是價(jià)格競爭力和足夠多的功能，而不是量身定制和最先進(jìn)的技術(shù)。

在對全球中端市場(chǎng)的競爭中，中國成本創(chuàng )新企業(yè)的勝算頗大，尤其是那些在規模、研發(fā)和技術(shù)能力以及全球化志向方面具備優(yōu)勢的企業(yè)。這些企業(yè)的制勝戰略具有以下一些共同點(diǎn)。

規模優(yōu)勢。較大的產(chǎn)能使得一些中國企業(yè)能夠在國內工資不斷上漲的情況下提高在全球范圍內的價(jià)格優(yōu)勢。在中國，風(fēng)力渦輪機和煤電設備的本地制造商相比 跨國公司具有25%左右的成本優(yōu)勢。在這一成本差距中，40%以上源于規模效應。勞動(dòng)力成本僅占風(fēng)力渦輪機成本節約總量的三分之一以及煤電設備成本節約總 量的四分之一。

這一規模優(yōu)勢在很大程度上取決于中國巨大的國內市場(chǎng)。中國企業(yè)的供應量占國內風(fēng)力渦輪機市場(chǎng)的近90%，相當于全球需求的三分之一以上。中國的三大煤電設備供應商也在國內市場(chǎng)占據了主導地位，一度相當于全球需求的三分之二。

為建立成本競爭力進(jìn)行創(chuàng )新。許多中國挑戰者在不斷尋找非同尋常的方式，通過(guò)產(chǎn)品設計、生產(chǎn)流程再造或材料創(chuàng )新來(lái)實(shí)現節約。例如，中國電池制造商比亞 迪持續開(kāi)展研發(fā)工作，使用更便宜的替代品來(lái)取代昂貴的鎳板，從而降低了鎳鎘電池的原材料成本。一家中國可再生能源企業(yè)將非關(guān)鍵零部件外包給本地供應商并使 它們聚集在一個(gè)工業(yè)區內，從而降低了資本支出和加工成本。

為實(shí)現物有所值進(jìn)行創(chuàng )新。僅僅是價(jià)格低廉還遠遠不夠。中國成本創(chuàng )新企業(yè)的許多產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量和功能之間達成了適當的平衡并取得了成功。北京航天中 興醫療系統有限公司的線(xiàn)陣掃描直接數字化X射線(xiàn)攝影裝置雖只適用于胸部掃描等最為常規簡(jiǎn)單的功能，但其成本僅為西方多功能平板直接數字化X射線(xiàn)攝影裝置的 十分之一。該公司迅速占據了中國市場(chǎng)份額的一半，迫使西方競爭者或降低價(jià)格，或退出中國市場(chǎng)。

全球化志向。巨大的中國市場(chǎng)已無(wú)法滿(mǎn)足國內企業(yè)巨頭的需求。中國企業(yè)巨頭的目標是成為真正意義上的全球領(lǐng)導者。例如，中國領(lǐng)先的卡車(chē)制造商北汽福田 于2011年推出了雄心勃勃的“5+3+1”國際增長(cháng)戰略。根據這一計劃，該公司將在俄羅斯、巴西、印度、墨西哥和印度尼西亞這五大新興市場(chǎng)建立自己的價(jià) 值鏈，并在保持中國市場(chǎng)領(lǐng)先地位的同時(shí)打入北美、歐洲和東北亞這三個(gè)主要發(fā)達市場(chǎng)。占中國核電裝機容量一半以上的中國廣核集團也于2011年宣布將實(shí)現全 球化作為其戰略發(fā)展方向。該公司已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴張至南非、白俄羅斯、烏克蘭和泰國等新興市場(chǎng)。該公司還與法國巨頭阿?，m集團（Areva）共同投標英國的 Horizon項目——該項目計劃在英國建立一項核電產(chǎn)能為6千兆瓦（GW）的核電工程。

培養挑戰老牌企業(yè)的能力。中國挑戰者正在積極創(chuàng )建產(chǎn)品并培養研發(fā)、制造、分銷(xiāo)和品牌管理能力，以與世界各地的跨國公司直接展開(kāi)競爭。三一集團、中聯(lián) 重科和徐工集團等中國建筑企業(yè)通過(guò)收購歐洲競爭對手來(lái)獲得技術(shù)和市場(chǎng)準入。醫療設備企業(yè)邁瑞公司正在美國建立直銷(xiāo)團隊，針對大型醫院提供更多的定制產(chǎn)品。 其它中國企業(yè)則通過(guò)收購知名品牌以及采用雙品牌戰略打入不同的價(jià)格細分市場(chǎng)。中國汽車(chē)制造商吉利收購沃爾沃就充分體現了這一戰略思想。以生產(chǎn)經(jīng)濟型轎車(chē)而 聞名的吉利維持了沃爾沃的獨立高端品牌形象。

對于中國挑戰者而言，成本創(chuàng )新是把握并創(chuàng )造中低端市場(chǎng)需求的有效戰略。一旦中國成本創(chuàng )新企業(yè)在本土市場(chǎng)實(shí)現了可觀(guān)的規模，它們就會(huì )以驚人的速度打破 全球行業(yè)競爭格局。例如，從2006年至2011年，華為在全球無(wú)線(xiàn)設備出貨量中所占份額增長(cháng)了兩倍多。該公司現在擁有了自己的第四代無(wú)線(xiàn)技術(shù)（4G）。 華為甚至在其最大的競爭對手所在國——瑞典贏(yíng)得了一筆重要的4G合同。為了與中國挑戰者展開(kāi)競爭，西方老牌電信企業(yè)不得不進(jìn)行合并和重組。

從電信設備行業(yè)中我們可以了解到，在跨國公司尚未對中國挑戰者造成太大壓力之前，這些企業(yè)能夠依靠以下優(yōu)勢迅速培養自身能力：享有進(jìn)入廣大國內市場(chǎng)的特權、政府的大力支持、“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品細分市場(chǎng)的快速增長(cháng)以及廣闊的產(chǎn)品范圍等。

建筑設備行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。該行業(yè)的產(chǎn)品范圍廣闊，使中國制造商能夠首先征服價(jià)格敏感度較高而技術(shù)含量較低的細分市場(chǎng)，比如起重機和混凝土 泵。隨后，中國制造商將業(yè)務(wù)拓展至較大型設備、關(guān)鍵部件（如液壓件）和技術(shù)含量相對較高的產(chǎn)品（如挖掘機）。旨在規范醫療服務(wù)價(jià)格并提升基層醫療衛生機構 服務(wù)能力的中國醫療改革推動(dòng)了中端市場(chǎng)的大幅擴大，從而使中國醫療設備制造商從中受益。這樣的機遇為中國成本創(chuàng )新企業(yè)在規模和能力方面提供了巨大的成長(cháng)空 間。

在核能等戰略性高科技行業(yè)，中國挑戰者面臨急起直追的挑戰，而政府的支持對于培育本土巨頭發(fā)揮了重要的作用。例如，中國政府已制定政策保護國內制造商并鼓勵跨國公司進(jìn)行技術(shù)轉讓?zhuān)瑸楸就辆揞^的發(fā)展提供支持。

雖然中國挑戰者擁有本土市場(chǎng)優(yōu)勢、政府支持、研發(fā)能力、全球化運營(yíng)能力以及低成本地位等追趕能力，但為了與全球領(lǐng)先企業(yè)展開(kāi)直接競爭，它們還必須克服一系列追趕壁壘，包括技術(shù)壁壘、市場(chǎng)準入壁壘以及低成本并非總是很大優(yōu)勢等。

中國挑戰者正在改變其所處行業(yè)的游戲規則。它們正在滿(mǎn)足全球高增長(cháng)市場(chǎng)的客戶(hù)需求，并為世界各地的客戶(hù)帶來(lái)更多選擇。但若要實(shí)現全球領(lǐng)導地位，中國 挑戰者必須充分利用宏觀(guān)趨勢（如中端市場(chǎng)的崛起等）、構建成本優(yōu)勢以外的能力、拓展新的增長(cháng)領(lǐng)域、與跨國公司開(kāi)展競爭與合作，以及制定全球化組織、管理和 治理政策等。雖然中國挑戰者在過(guò)去已取得了巨大進(jìn)步，但它們依然任重而道遠。能夠繼續保持自身優(yōu)勢并積極克服追趕壁壘的企業(yè)將斬獲成功。

作者簡(jiǎn)介：Hadi Zablit是波士頓咨詢(xún)公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐巴黎辦公室。徐樂(lè )恒是波士頓咨詢(xún)公司分析師，常駐香港辦公室。