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韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個(gè)標準：誠實(shí)和價(jià)值觀(guān)、經(jīng)驗、有遠見(jiàn)、領(lǐng)導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過(guò)GE的培養，有GE的遺傳基因；極好的個(gè)人經(jīng)歷；有并構整合和使企業(yè)繁榮的能力

 

 

　　“世界第一CEO”韋爾奇只是通用電氣公司(GE)130年發(fā)展史中所歷經(jīng)的10位CEO之一。這10位CEO的平均任期為13年，各自都在GE的發(fā)展歷史上留下了功績(jì)。那些CEO職位競爭的“失敗”者，則成為了其他公司的CEO。GE在2011財年的營(yíng)業(yè)收入為1473億美元，凈利潤141億美元，截至2011年底總資產(chǎn)7170億美元。

 

　　舍愛(ài)迪生選專(zhuān)門(mén)人才

 

　　1878年摩根公司支持愛(ài)迪生成立了愛(ài)迪生電燈公司，愛(ài)迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、財務(wù)主管。1889年，注冊資本1200萬(wàn)美元的愛(ài)迪生GE公司成立。

 

　　1892年愛(ài)迪生GE公司與湯姆森—休斯頓公司合并成GE，合并后資產(chǎn)5000萬(wàn)美元。雖然愛(ài)迪生的名氣很大，但愛(ài)迪生GE公司的效益沒(méi)有湯姆森—休斯頓好，兩個(gè)公司股東的股份分別以一比一和三比五的比例換成新公司股份，湯姆森—休斯頓總裁科芬成為新公司總裁。愛(ài)迪生不滿(mǎn)公司名稱(chēng)中沒(méi)有了自己的名字，并且股權也被稀釋為不再是最大股東，在僅出席了一次董事會(huì )之后就離開(kāi)了GE，繼續自己的發(fā)明事業(yè)。

 

　　在愛(ài)迪生發(fā)明燈泡14年后，以摩根為代表的投資者們發(fā)現，由合適的專(zhuān)門(mén)人才來(lái)管理已有產(chǎn)業(yè)，對于取得長(cháng)遠的成功至關(guān)重要。愛(ài)迪生并不是能將電氣工業(yè)帶入20世紀的人，而科芬正是這樣的人才。

 

　　從科芬到威爾遜：集體領(lǐng)導體制

 

　　GE成立之初就采用了集體領(lǐng)導的方式。集體領(lǐng)導方式避免了高度專(zhuān)制和支配型個(gè)人領(lǐng)導對其他人創(chuàng )造力和工作熱情的壓制。

 

　　1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任總裁。20年后，科芬選擇了賴(lài)斯繼任他的CEO職務(wù)，科芬繼續擔任董事會(huì )主席。賴(lài)斯是湯姆森—休斯頓公司的技術(shù)骨干，1892年成為GE的第一位技術(shù)總監，1896年成為主管技術(shù)和制造的副總裁?？品易鳛槎聲?huì )主席負責公司外部關(guān)系，賴(lài)斯作為CEO負責公司內部管理。兩位領(lǐng)導人分享權力，聯(lián)合執政，成為GE此后很長(cháng)時(shí)間里的一種領(lǐng)導模式。

 

　　科芬和賴(lài)斯在1922年同時(shí)退休，公司首席律師和主管政策事務(wù)的副總裁歐文？揚出任董事會(huì )主席，公司國際部門(mén)負責人施沃普出任總裁，兩人的分工也和他們的前任一樣很明確，總裁作為公司CEO和人事管理者，負責日常運營(yíng)和內部管理，董事會(huì )主席負責長(cháng)期發(fā)展戰略和公司外部關(guān)系。

 

　　1940年，歐文？揚和施沃普將GE的領(lǐng)導權交給了里德和威爾遜。里德是律師出身，1927年加入GE法律部，40歲成為董事會(huì )主席。威爾遜12歲時(shí)從GE下屬公司的辦公室職員干起，1940年出任公司總裁前是主管消費品部門(mén)的副總裁。1942—1945年，里德和威爾遜都曾離開(kāi)公司，為政府服務(wù)，歐文？揚和施沃普受邀返崗，領(lǐng)導了GE的多元化發(fā)展。

 

　　1945年里德和威爾遜回到公司時(shí)，GE從先前僅涉足3個(gè)產(chǎn)業(yè)變成了涉足21個(gè)產(chǎn)業(yè)?！岸稹焙?，通用汽車(chē)、福特汽車(chē)(微博)等其他在戰時(shí)變成多元化的公司又回歸到了其原來(lái)的主業(yè)，但GE保留了其多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

 

　　科迪納：GE的治理領(lǐng)先實(shí)踐

 

　　1950年威爾遜選擇了他的助理科迪納來(lái)接替GE總裁職務(wù)，自己又到了政府部門(mén)就職?？频霞{和里德共同領(lǐng)導了GE在1950年代的蓬勃發(fā)展。推銷(xiāo)員出身的科迪納(1950—1958年作為總裁，1958—1963年作為董事會(huì )主席)通過(guò)引入目標管理，奠定了GE的多元化業(yè)務(wù)管理模式。

 

　　科迪納時(shí)代的GE選擇發(fā)展自身業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)收購和合并的分散化成長(cháng)戰略。戰略規劃體系使其能夠系統性評估公司的業(yè)務(wù)組合，決定哪些業(yè)務(wù)應該得到投資支持，哪些業(yè)務(wù)的收益率應該提高，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要退出。

 

　　科迪納積極倡導擴大股東基礎，并確立了每當公司股價(jià)達到100美元時(shí)就進(jìn)行拆分的公司政策，以便中小投資者購買(mǎi)，避免公司股票被大股東控制。GE還通過(guò)對1美元補貼50美分的辦法，鼓勵員工購買(mǎi)公司股票。當前GE股權高度分散。

 

　　1950年代，科迪納建立了GE的投資者關(guān)系部，幫助證券分析師對公司利潤水平形成合理的預期。這個(gè)在今天的大公司中已經(jīng)很普遍的做法，在當時(shí)是獨一無(wú)二的。GE有一個(gè)每年進(jìn)行現金分紅的長(cháng)期政策，甚至在大蕭條時(shí)期也堅持執行。

 

　　GE也是美國公司中較早引入外部董事做法的公司?？频霞{表示，“為了確保所有者的利益受到保護，GE公司董事會(huì )的19名成員中，僅有2人(主席和總裁)是公司管理人員。其他人都是公司外部人員，來(lái)自于各行各業(yè)，包括教育、食品、農業(yè)、礦業(yè)、制造業(yè)、銀行業(yè)和交通運輸業(yè)?！?/span> 科迪納認為，GE的管理者是“由股東通過(guò)選出的董事會(huì )而聘任的雇員，這些雇員要在綜合平衡所有相關(guān)者利益的基礎上來(lái)管理公司的業(yè)務(wù)”。

 

　　從瓊斯到伊梅爾特：CEO繼任之變

 

　　1963年，審計出身的博爾奇被任命為GE總裁。博爾奇(1968—1972)領(lǐng)導GE創(chuàng )立了業(yè)務(wù)組合管理體系。博爾奇的繼任者瓊斯(1972—1981)修正和完善了GE的業(yè)務(wù)組合管理體系，并建立了一個(gè)繼任規劃體系，為GE選出了“天才CEO”韋爾奇(1981—2001)。瓊斯在博爾奇任期時(shí)是公司的CFO，沃頓商學(xué)院畢業(yè)，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過(guò)公司消費者業(yè)務(wù)部、公用事業(yè)(1730.346,-15.89,-0.91%)部以及工業(yè)、建筑業(yè)和分銷(xiāo)業(yè)務(wù)分部等眾多部門(mén)的總經(jīng)理。從瓊斯開(kāi)始，GE的董事會(huì )主席和CEO由一人兼任，但是建立了一個(gè)新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰略規劃部總裁和CFO。

 

　　瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開(kāi)始了篩選下一任CEO的繼任計劃行動(dòng)。候選人名單上有包括韋爾奇在內的13人，到1976年剩下6人。公司創(chuàng )立了戰略業(yè)務(wù)單元，每個(gè)候選人都被派到一個(gè)不同的、他們先前沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗和背景的新的戰略業(yè)務(wù)單元。此前在塑料業(yè)務(wù)部度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯的韋爾奇被派到了消費品部門(mén)。四年之后，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個(gè)性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統的一位CEO。但是他的出現卻是正當其時(shí)，1980年代整個(gè)世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時(shí)代，GE成功地從一個(gè)產(chǎn)品導向型的公司轉變?yōu)榫C合服務(wù)型的公司，金融服務(wù)成為其最大的收入來(lái)源。

 

　　韋爾奇無(wú)疑是一位成就卓著(zhù)的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規劃體系取得了好結果。但是由于程序復雜、耗時(shí)過(guò)長(cháng)、競爭失敗者流失等，負面效應也不小。切身經(jīng)歷了這一痛苦過(guò)程的韋爾奇從1994年開(kāi)始挑選繼任者時(shí)，修改了瓊斯的繼任規劃體系。韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個(gè)標準：誠實(shí)和價(jià)值觀(guān)、經(jīng)驗、有遠見(jiàn)、領(lǐng)導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過(guò)GE的培養，有GE的遺傳基因；極好的個(gè)人經(jīng)歷；有并構整合和使企業(yè)繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。

 

　　GE的慣例是CEO在事業(yè)頂峰時(shí)期退休。CEO退休時(shí)也會(huì )退出董事會(huì )，并徹底離開(kāi)公司，以使繼任者免受前任領(lǐng)導的干擾。功勛卓著(zhù)如韋爾奇者也無(wú)法戀權不放。伊梅爾特已經(jīng)領(lǐng)導12年，GE在繼續前進(jìn)。

 

　　在道瓊斯公司1889年開(kāi)始出版的《華爾街日報》于1896年開(kāi)始發(fā)布工業(yè)股票平均指數時(shí)，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。

 

　　公司需要貸款時(shí)找銀行，需要CEO時(shí)就找GE?？品視r(shí)代，GE就確立了公司組織原則的核心思想：公司最重要的產(chǎn)品不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。GE從創(chuàng )立之始到今天，都是由內部成長(cháng)和自己培養的職業(yè)經(jīng)理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森—休斯頓公司內部成長(cháng)的，職業(yè)化管理就是GE的公司信仰！