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每年的春節前夕，都是各類(lèi)企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的關(guān)鍵時(shí)期。近年來(lái)，對“高績(jì)效”的追求使不少公司設置了名目繁多的考核指標，但令人遺憾的是，這些管理機制很多時(shí)候都沒(méi)能發(fā)揮效用。

由此看來(lái)，僅僅設置復雜的目標并不足以讓公司成為高績(jì)效組織。在哈佛商學(xué)院教授、平衡計分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）看來(lái)，一個(gè)良好的績(jì)效管理體系應該能折射出企業(yè)獨特的經(jīng)營(yíng)戰略與管理方式。進(jìn)一步說(shuō)，要取得高績(jì)效，公司必須改變傳統的績(jì)效管理觀(guān)念，為員工創(chuàng )造出能最大程度發(fā)揮潛力的環(huán)境，更為重要的是——給予不同業(yè)績(jì)的員工差異化的評價(jià)與激勵。

“促進(jìn)高績(jì)效的激勵體系分為兩種，一是內在激勵，二是外部激勵?！笨ㄆ仗m教授稱(chēng)，“內在激勵是員工的自發(fā)行為，這種自豪感有利于發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，并提高他們對企業(yè)的忠誠度。與此同時(shí)，企業(yè)還要輔以一定的外部激勵，以獎金的形式與員工分享公司的成績(jì)。只有二者相輔相成，激勵才能更加持久?！逼渲?，外部激勵與個(gè)人績(jì)效表現必須充分掛鉤。因為“薪酬的差距可以激發(fā)員工內在的潛力”，對持續創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)十分必要。

但現實(shí)的情況是，人們在很多時(shí)候往往只求“不犯錯”，對實(shí)現高績(jì)效的愿望卻并不強烈。究其原因，在許多組織內，獲得最高評價(jià)的往往是那些能按時(shí)完成目標的人，而那些雖然設置了“宏偉”目標，卻因個(gè)人能力未達到預期的員工，會(huì )因為這些目標而受到指責。平心而論，那些受到指責的員工很可能是為公司付出最多的人。這種職場(chǎng)文化漸漸演變?yōu)?，人們傾向于將目標放低，來(lái)提高實(shí)現目標的可能性。這種“不求最高，只求最穩”的狀態(tài)顯然與高績(jì)效的環(huán)境背道而馳。

羅伯特·卡普蘭認為，出現這種現象的問(wèn)題主要出在目標的設定上?！捌髽I(yè)必須要讓目標的設定具有挑戰性，確保員工沿用過(guò)去謹小慎微的方式后完全達不到預期目標。這樣才能促使員工不斷創(chuàng )新?！彼f(shuō)道。

在諸如寶潔這樣的跨國公司中，具有潛力的員工往往會(huì )被推向“關(guān)鍵職位”——這些職位對應著(zhù)充滿(mǎn)機會(huì )與挑戰的工作任務(wù)。在這種“刺激”的環(huán)境下，員工不得不嘗試用各種批判性、創(chuàng )造性的思維應對挑戰，這也使得寶潔成為聞名世界的“創(chuàng )新中心”。換言之，工作的艱巨性與成就感是實(shí)現高績(jì)效的重要推動(dòng)力。

與此同時(shí)，為適應高績(jì)效的氛圍，企業(yè)文化也要進(jìn)行相應的轉型。比如，“企業(yè)要學(xué)會(huì )寬容，允許員工在好的出發(fā)點(diǎn)上犯一些小錯誤，”卡普蘭稱(chēng)，“只要試驗的方法論是正確的，那些追求創(chuàng )新和高目標的人就不應受到懲罰?！?/P>

在此過(guò)程中，管理者們發(fā)揮著(zhù)不可小覷的作用。因為績(jì)效的落實(shí)很大程度上取決于持續的溝通，管理者們需要從傳統的“發(fā)號施令者”變?yōu)椤翱?jì)效教練”，幫助員工理解目標，并開(kāi)發(fā)他們最大的潛能。

“要具備良好的績(jì)效指導能力，領(lǐng)導人需要做兩件事：一是將公司的戰略轉化為平衡記分卡上的指標，或可以量化的員工目標，二是要多次頻繁地向員工進(jìn)行戰略的傳達，確保員工心領(lǐng)神會(huì )?！?/P>

但值得一提的是，隨著(zhù)當前的組織結構越來(lái)越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng )造高價(jià)值的員工并不一定能獲得晉升。從這個(gè)角度看，管理者需引導員工將注意力集中到各種工作經(jīng)歷及自身能力的拓展上。用卡普蘭教授的話(huà)說(shuō)，“公司要做的就是從內在激勵入手，以因人而異的方式提升人力資本——包括為員工采購定制的培訓項目，制定個(gè)性化的發(fā)展機會(huì )等，讓他們擁有一定的成就感?！?/P>

最后需要指出的是，企業(yè)在追求高績(jì)效的過(guò)程中，不應將注意力僅僅鎖定在目標的完成情況上。一方面，它要求管理者改變慣性思維，以更寬廣的視角來(lái)看待業(yè)績(jì)，除了財務(wù)指標外更多地關(guān)注員工承擔的風(fēng)險及解決困難的勇氣;另一方面，管理者不能“舍本逐末”，在追求高績(jì)效的同時(shí)忘記了“以客戶(hù)為中心”的觀(guān)念——畢竟，只有提高客戶(hù)的忠誠度，更好地挽留與發(fā)展客戶(hù)，高績(jì)效才能得以實(shí)現。