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松下2012財年收入約4561億元人民幣，在全球有29萬(wàn)員工、526家企業(yè)。面對如此龐大的體系，要進(jìn)行大刀闊斧的變革，難度可想而知。56歲的津賀一宏，去年成為松下發(fā)展史上最年輕的社長(cháng)(按職業(yè)經(jīng)理人算)，他是如何推動(dòng)這場(chǎng)“大拯救式”的變革的呢?

第一財經(jīng)日報：在您帶領(lǐng)松下扭虧的過(guò)程中，最大的困難是什么?哪些決定是您不想做又不得不做的?最大的收獲又是什么?

津賀一宏：松下內部組織非常龐大，我們不可能把每個(gè)組織都照顧到，在推進(jìn)改革的時(shí)候，如果不進(jìn)行割舍的話(huà)，會(huì )很難決斷。例如，我把有七千員工的總部縮減成只有150人，剩余員工的士氣會(huì )受影響。但構造改革時(shí)，必須站在經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)來(lái)推動(dòng)，要下狠心來(lái)做這個(gè)決斷。

提高員工士氣，也非常難。今年4月之后，我對事業(yè)部進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)，已經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)30個(gè)事業(yè)部。我直接到工廠(chǎng)，與大家面對面地對話(huà)，將我如何把公司發(fā)展好的想法告訴大家，了解大家的反饋，我也從中得到了很多勇氣和鼓勵。

我最不愿意做的事情，是停止分紅。去年10月，松下宣布停止分紅。這意味著(zhù)，我們沒(méi)有回報股東的投資，失去了大家的信賴(lài)。但通過(guò)停止分紅，把危機感化為推進(jìn)改革的動(dòng)力。過(guò)去我們有赤字決算，但是沒(méi)有停止分紅，可能是顧及到公司的面子。這次我們暫時(shí)不會(huì )顧及公司的面子。2013財年上半年，松下重新實(shí)現了分紅。也就是說(shuō)，我們巧妙地使用了停止分紅作為逆轉經(jīng)營(yíng)的契機，今后會(huì )繼續提升業(yè)績(jì)，以增加分紅來(lái)袮補沒(méi)有分紅時(shí)期的損失。

2013財年上半年業(yè)績(jì)發(fā)布后，松下的股價(jià)超過(guò)1000日元，這是經(jīng)過(guò)兩年零四個(gè)月的努力才實(shí)現的。

日報：松下如何調整電視業(yè)務(wù)?今年彩電業(yè)務(wù)能否扭虧?今明兩年松下停止生產(chǎn)等離子的面板和電視后，是否會(huì )全力轉向OLED?松下電視是否會(huì )全面委托代工廠(chǎng)來(lái)生產(chǎn)?

津賀一宏：在電視業(yè)務(wù)上，我發(fā)布了從等離子撤退的決定，同時(shí)在美國和中國市場(chǎng)，調整電視的流通模式。通過(guò)這樣的策略，預計到2015年，松下的電視業(yè)務(wù)能夠收支平衡，但肯定達不到5%的營(yíng)業(yè)利潤率。松下已經(jīng)明確，為了2015年實(shí)現3500億日元的營(yíng)業(yè)利潤，要求各個(gè)事業(yè)部的營(yíng)業(yè)利潤率都達到5%。

電視機全面找代工生產(chǎn)，我本身很抵觸。我想我們還有自己設計、生產(chǎn)的余地。但這不意味著(zhù)，我們馬上將電視事業(yè)轉向OLED，盡管我們正在進(jìn)行OLED的技術(shù)開(kāi)發(fā)。只有當我們在技術(shù)上達到世界第一的水平之后，我們才會(huì )尋找投資方研討下一步的發(fā)展方向。目前松下在日本姬路有一個(gè)小規模的OLED生產(chǎn)設備，我們投入的資金也相當大。但是如果要把它轉型到用來(lái)做電視機，就需要1000億日元的巨額投資，必須想好之后才會(huì )采取措施。

日報：松下5000億日元的債何時(shí)到期，現在是否已經(jīng)具備償還的能力?

津賀一宏：松下的社債已經(jīng)減少了很多，大概有4000億日元，資金籌措方面也沒(méi)有任何問(wèn)題。

日報：經(jīng)歷過(guò)從等離子撤退的陣痛，您期待松下的下一個(gè)王牌產(chǎn)業(yè)會(huì )是什么?