企業(yè)的年終考核不是只有到了年終才應該考慮的階段性工作，而應該是貫穿全年的全過(guò)程管理。
文：王凱
“唉，一想到年終考核，我就頭痛?！?/p>
小唐一提起去年由他組織的公司年終考核依然還是心有余悸。去年1月份，小唐剛剛被提拔為人力資源經(jīng)理，公司要他組織一次年終考核，小唐躊躇滿(mǎn)志，挑燈夜戰，設計了一份自以為很專(zhuān)業(yè)的年終考核方案。但是黃天偏負有心人，一不小心給考丟了兩名部門(mén)經(jīng)理，人才流失啦！
在很多企業(yè)任職的人力資源經(jīng)理都面臨著(zhù)同樣的難題。員工辛苦一年，希望能夠得到一個(gè)公平、公正的評判；公司經(jīng)過(guò)一年的運作，希望能夠通過(guò)年終的考核發(fā)現需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績(jì)效考核寄予很大的期望，負責組織年終考核的人力資源經(jīng)理們的壓力自然就很大，都希望能夠尋找到一種高效、公正的考評方案。
1、年終考核大都流于形式？
我們最熟悉的考核方式莫過(guò)于“匆匆過(guò)客”般的績(jì)效考核：人力資源部按照慣例將一些員工的評價(jià)表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，請他們在規定的時(shí)間內填完。
部門(mén)經(jīng)理在填表之前會(huì )和這些員工進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的交流，征求一下員工對個(gè)人的自評意見(jiàn)。經(jīng)理們在員工自評的基礎上填上個(gè)人的評價(jià)，交給人力資源部，完成考評工作。
還有一種常用的考核方式就是“360度評估”。人力資源部每年都將幾份表格發(fā)到員工手中，你需要對你身邊的經(jīng)理、同事或下屬進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的題目每年都一樣，被評價(jià)的人也沒(méi)什么大的變化。于是你就給每個(gè)人都打個(gè)中間分，幾分鐘就考評完了。你知道別人也會(huì )對你進(jìn)行評價(jià)，于是你在辦公室里轉了一遍，告訴每一位同事：都給我填好點(diǎn)，我也不會(huì )虧待你的。
考核之所以不成功或者帶來(lái)負面影響，關(guān)鍵在于企業(yè)在進(jìn)行年終考核時(shí)沒(méi)有設計好考核的內容、沒(méi)有規劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結果。
2、年終考核應實(shí)行差異管理
我們認為，企業(yè)進(jìn)行年終考核要采取“差異管理”和“全程管理”的管理方式。
差異管理，不是講要在年終考核時(shí)設計一些特別的指標、采取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區別設計，突出考核重點(diǎn)，強化年度指標。
3、找出年終考核與日?？己藘热莸膫戎攸c(diǎn)
現在很多企業(yè)都實(shí)行了月度或季度考核，但年度考核依然是一個(gè)很重要的考核周期。很多企業(yè)在年終時(shí)，將考核重點(diǎn)放在了對年終述職和綜合印象的評價(jià)上，這樣的考核顯然是不全面的。不論是哪一個(gè)考核周期，企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)管理指標都不應該被忽略，年度考核與日?？己嗽谶@一點(diǎn)上不應該有差異，兩者的區別只是考核的標準不同而已。年終考核的工作重點(diǎn)是那些需要較長(cháng)周期才能體現成果的工作內容。例如：企業(yè)職能管理體系或制度的建立就需要一個(gè)較長(cháng)的周期，新產(chǎn)品的研發(fā)或試制通常也不會(huì )在短期內完成。另外現在不少企業(yè)開(kāi)始重視員工勝任能力的評價(jià)，勝任能力在短時(shí)間內是不會(huì )發(fā)生大的變化的，因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個(gè)重要指標。
4、注意不同崗位考核指標之異
即使是在進(jìn)行日?？己藭r(shí)，也應該確定和找到每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
年終考核指標在不同崗位之間的差異性不僅僅體現在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標上，更主要的是體現在崗位勝任能力的差異上。
但現在很多企業(yè)對勝任能力的考核都進(jìn)入了一個(gè)誤區，那就是對企業(yè)內的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。
例如：從事銷(xiāo)售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務(wù)的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時(shí)一定要設計有針對性的考核指標和考核標準，使勝任能力的評價(jià)結果對員工更有指導作用。
5、體現考核結果兌現方式的差異
日?？己说慕Y果兌現主要應該體現在能夠起到即時(shí)激勵作用的獎金上，員工做出了比較好的業(yè)績(jì)或出色地完成了工作任務(wù)，就應該立即得到公司的認可和鼓勵。
而年終考核結果的兌現方式卻可以多樣化、豐富化，在物質(zhì)獎勵的基礎上還應該設置精神獎勵、職位獎勵，以激發(fā)員工的成就感或滿(mǎn)足感，提高員工的工作滿(mǎn)意度。
精神獎勵可以通過(guò)年終優(yōu)秀員工的評選來(lái)實(shí)現，優(yōu)秀員工獎項的設計并不是很簡(jiǎn)單的事。首先獎項的設計要盡可能地以考核結果為依據，這樣可以體現公平性和公開(kāi)性；其次，獎項設計時(shí)要考慮對各類(lèi)員工的普遍激勵。獎項少了，對獲獎人的要求自然就高，大家都覺(jué)得反正我也拿不著(zhù)，干脆不用費勁。獎項多了，又帶有大鍋飯的嫌疑，對那些真正優(yōu)秀的人反而起不到激勵的作用。因此在設計時(shí)可以考慮綜合表現、單項表現、團隊表現等多角度的獎項。
職位獎勵既是對年度表現優(yōu)秀員工的激勵，又是公司干部梯隊建設的依據。很多公司在進(jìn)行職位獎勵時(shí)過(guò)分注重業(yè)績(jì)表現，忽略勝任能力的評價(jià)，造成很多一流的業(yè)務(wù)員或技術(shù)員變成二流甚至三流的管理者，其個(gè)人才能無(wú)法得到正常發(fā)揮。
因此企業(yè)在進(jìn)行職位獎勵時(shí)，其業(yè)績(jì)表現、綜合評價(jià)和勝任能力評價(jià)應該各占三分之一的比重。業(yè)績(jì)表現太一般，管理者不可能服眾；綜合評價(jià)太差，管理者不可能建立個(gè)人信譽(yù)；勝任能力達不到，管理者的管理作用難以發(fā)揮。只有綜合表現突出的員工，才能成為公司的管理后備力量。
6、年終考核應實(shí)行全程管理
企業(yè)的年終考核不是只有到了年終才應該考慮的階段性工作，而應該是貫穿全年的全過(guò)程管理。
7、在年初確定考核指標
不論是對經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行年度考核，還是對管理指標、工作任務(wù)指標或綜合評價(jià)指標進(jìn)行考核，都應該在年初就設立具體的指標，并且通告全體員工，使大家了解今年公司強調的工作重點(diǎn)是什么，個(gè)人的努力方向應該是什么。一方面指導員工全年的工作，另一方面也約束公司年終考核的重點(diǎn)，不要偏離公司發(fā)展的軌道。
例如：公司今年企業(yè)文化建設過(guò)程中特別強調員工創(chuàng )新意識的提升，年初就可以在年度考核指標中設定創(chuàng )新意識或創(chuàng )新能力的相關(guān)指標，員工就會(huì )在工作中自覺(jué)地開(kāi)展創(chuàng )新活動(dòng)，以爭取年終良好的評價(jià)。創(chuàng )新指標的設定可以量化，也可以行為化，無(wú)論哪種形式都必須做到可觀(guān)察、可衡量。
8、注意考核信息的整理、分析
對于這一環(huán)節，許多企業(yè)的管理者怕繁瑣而不愿意認真執行。其實(shí)，不論是管理者還是員工都需要花費一定的時(shí)間來(lái)記錄工作表現。一方面管理者可以為輔導和評估員工提供依據；另一方面，員工可以為個(gè)人年終的述職積累數據。
9、注意年終考核過(guò)程中的溝通交流
年終的績(jì)效面談對員工下一年度的績(jì)效改進(jìn)更有指導作用，因為年終的考評更全面，既包括業(yè)績(jì)，也包括能力、行為、態(tài)度。管理者在幫助員工分析績(jì)效差距產(chǎn)生的原因時(shí)，理由的提出更加客觀(guān)、更加具有說(shuō)服力。到底是員工能力的原因，還是個(gè)人努力程度不夠，或者是自身不適合這項工作，還是客觀(guān)的自己無(wú)法控制的因素在起作用，都可以通過(guò)考核和評價(jià)的結果來(lái)說(shuō)話(huà)。管理者通過(guò)對癥下藥，幫助員工找到更合適的工作方式，共同制定改進(jìn)目標，使績(jì)效的提高可以落到實(shí)處。
來(lái)源：中外管理
