很多人抱怨說(shuō)績(jì)效考核不好用，沒(méi)效果。說(shuō)這話(huà)的，估計都給績(jì)效考核蹂躪的不輕。為什么沒(méi)效果呢？很多人總結了大把原因，其實(shí)只有一個(gè)：沒(méi)做透。
什么叫沒(méi)做透? 以下就績(jì)效的具體操作略作分析。每一條沒(méi)做透，都能讓你的努力付諸東流。有些關(guān)鍵點(diǎn)，操作過(guò)的自然心領(lǐng)神會(huì )。
01指標未做實(shí)指標未做實(shí)
指標設計，是績(jì)效考核體系設計，最費時(shí)費力的環(huán)節，也是最核心的“地基式”工作。不做好指標設計，就是拎不清關(guān)鍵。而其他環(huán)節做的再好都沒(méi)用。在績(jì)效體系中，指標屬于“西瓜”，其他屬于“芝麻”。
指標未做實(shí)，主要體現為幾點(diǎn)：關(guān)鍵未體現、內容未覆蓋、定量不科學(xué)、定性和稀泥。
這幾點(diǎn)，足以毀掉人們對績(jì)效的殷切期望。具備這幾點(diǎn)的，只是形式上叫做績(jì)效，實(shí)則是空架子，連架子都搭歪了。
反之，這幾點(diǎn)做好了，那就是“績(jì)效之王”，掌握了績(jì)效管理的核心精髓。
所以，學(xué)績(jì)效的，請多在這幾點(diǎn)上下功夫，其他的都容易得很。
（1）指標設計是定規則
為什么說(shuō)指標設計是基石，因為它是一個(gè)定規則的過(guò)程，而不只是提煉指標。通過(guò)指標設計，一系列流程、責權利，也就得以確定。比如計分規則、責任方、數據來(lái)源、標準等等。這些規則，都是在后續實(shí)施中要使用的，必須仔細斟酌核定。有經(jīng)驗的設計者，在設計指標時(shí)，即會(huì )通盤(pán)考慮，“瞻前顧后”，甚至要排除“雷區”，以確?？己朔桨缚煞€妥落地。
（2）指標設計的“實(shí)”
指標設計的質(zhì)量，與對業(yè)務(wù)的深挖關(guān)系極大。挖的透了，指標能體現業(yè)務(wù)的核心，否則就浮在表皮，甚至與業(yè)務(wù)脫節，考核就是隔靴搔癢，沒(méi)用。
比如，定量指標。大家以為擬個(gè)公式就是定量了，但是這個(gè)公式的科學(xué)性、是否精準體現工作的核心和導向，要細細思量的。比如“費用預算達成率”，這個(gè)指標，一般用實(shí)際值/計劃值，就這么定了。有沒(méi)有想過(guò)，這個(gè)指標在不同的部門(mén)，它設置的出發(fā)點(diǎn)，其實(shí)是不同的呢？在財務(wù)部門(mén)，他體現的是該部門(mén)預算編制的準確性或費用預算的總體管控，是允許有個(gè)正負幅度的；在業(yè)務(wù)部門(mén)，它考核的是費用預算的執行，當然是控制的越少越好（當然，不排除擴張階段的公司，業(yè)務(wù)費用也是不嚴控的，另當別論）。
所以，即便是同樣的指標，字面名稱(chēng)一模一樣，但是在不同的公司，不同的部門(mén)，它考核的內容和導向，卻是不同的，得出的公式也是不同的，比如上面“費用預算達成率”，分子分母在不同部門(mén)，是可以顛倒的，也是可以從正反兩方面來(lái)設的。這就需要結合具體業(yè)務(wù)，會(huì )同相關(guān)部門(mén)仔細的梳理。此時(shí)，調研訪(fǎng)談就極其重要。
同樣，定性指標。這本來(lái)就是設計者普遍頭疼的地方。更需要仔細深挖。
定性指標，大家最頭疼的是評分標準的設定。其實(shí)，有經(jīng)驗的都知道，定性指標有時(shí)比定量指標更好設計，無(wú)非就是評價(jià)要素和各級標準的推導，這都是有方法步驟的，掌握了，要素信息收集齊了，自然水到渠成。
更甚者，定量和定性指標，是可以相互轉化的，是可以混合使用的。筆者設計中獨創(chuàng )了“混合計分法”。這個(gè)方法能解決很多指標的“一職多能”問(wèn)題，即同一個(gè)指標，可以考核幾個(gè)要求點(diǎn)，而不用每個(gè)任務(wù)都單獨設立KPI。既可以減少KPI數量，也可以簡(jiǎn)化考核，利于后續操作。
這就是指標的“實(shí)”，這都是需要深入研究、“挖地三尺”去剖析的，唯如此，才能找到Key Performance Indicator，而不是花架子、夾生飯。
（3）設計者的“火候”
談到指標設計，不得不講講設計者的水平。
做指標，是真要講究功力的。
讓一個(gè)初學(xué)者或半桶水設計績(jì)效體系，邊摸索邊做，做出來(lái)的方案半生不熟，他自己心里都沒(méi)底，你拿來(lái)使用，當然要交學(xué)費了（其實(shí)是浪費時(shí)間精力金錢(qián)）。反之，一個(gè)行家里手，胸有成竹，有條不紊，一步一步，有章法有法的建起來(lái)、落地運行。簡(jiǎn)潔順暢，省卻后面大量擦屁股麻煩。難者不會(huì )，會(huì )者不難。做績(jì)效，也是一個(gè)道理。
所有創(chuàng )新都是有基礎的，從零的代價(jià)就是要付出較大的摸索成本。
還有的設計者，喜歡一上來(lái)就唱高大上的理論，什么使命、戰略解碼、新模式、企業(yè)文化、組織基礎、什么“自上而下、自下而上”等等，這些理論是沒(méi)錯的，但是這些理念誰(shuí)又不知道呢？得學(xué)會(huì )把理念用起來(lái)，如何把指標提煉出來(lái)，層層分解下去，變成可操作的工作流。
績(jì)效考核，是每個(gè)組織實(shí)實(shí)在在的工作，要務(wù)虛，更要務(wù)實(shí)。且每個(gè)務(wù)虛（理論）都有落地的方法論工具，不僅要知理論，更要會(huì )用工具。否則，一直浮在表皮，整出一大堆的PPT和表格，沒(méi)有切實(shí)可用的方案，問(wèn)題還是沒(méi)解決，有什么用？只能虎頭蛇尾，不了了之。
02核算不科學(xué)核算不科學(xué)
績(jì)效考核的核算不科學(xué)甚至錯誤，也是很多企業(yè)使用失敗的重要病因。
績(jì)效核算主要指：核算層級、考核表設置、數據統計匯總、得分計算等。流程中的東西。
（1）核算層級
大企業(yè)中小企業(yè)，各采用什么樣的核算層級，是要區分的，不能一個(gè)模式。采用集中核算，還是分級核算，必須考慮企業(yè)的規模、管理基礎等。
（2）考核表設置
考核表設置，是績(jì)效考核中核心的核心。包括指標設定、權重設定、目標值設定等。但是就連這個(gè)“核心的核心”工作，有的人也會(huì )不認真對待。須知，這里的每一項，都直接影響被考核人的考核結果。哪些是KPI？哪些要占大權重？目標值如何確定?這每一項，看似簡(jiǎn)單，但是都蘊含著(zhù)知識和方法的使用，必須慎之又慎，不能馬虎。
如果連考核表都做不好，還談什么考核的客觀(guān)性、公平性呢。這個(gè)是最大的“沒(méi)做透”。
（3）數據統計/得分計算
數據統計與得分計算，是績(jì)效核算中最費時(shí)費力的工作了。尤其是些上了規模的企業(yè)，HR每個(gè)月大量時(shí)間，都花在收集數據和計算得分上?？菰锓彪s，苦不堪言。出了錯，還經(jīng)常挨批。至于績(jì)效優(yōu)化改善，也很多只是說(shuō)說(shuō)而已。
數據與得分計算的方法手段，得不到改善，是長(cháng)期以來(lái)制約績(jì)效考核效果的一個(gè)技術(shù)壁壘。
同時(shí)，一些得分計算的規則，看似正確，實(shí)則錯誤。比如，一些比率類(lèi)指標，有的HR用分子/分母，得出個(gè)比例，乘個(gè)權重，就是該指標得分了。這是錯的，而且類(lèi)似錯誤在大量企業(yè)廣泛存在。這就是技術(shù)問(wèn)題了。
連得分計算都是錯的，怎么來(lái)保證考核結果的客觀(guān)公正呢？
（4）績(jì)效信息化不足
談到績(jì)效核算，不得不說(shuō)績(jì)效信息化。很多企業(yè)的績(jì)效核算，還停留在手工核算階段，效率低、易出錯不說(shuō)，常常因核算繁雜導致績(jì)效體系流產(chǎn)的，也比比皆是。
績(jì)效信息化，對提高績(jì)效核算的效率、精確度，效果顯著(zhù)，是手工操作無(wú)法比擬的，尤其是上了規模的企業(yè)。譬如一個(gè)步行者和開(kāi)汽車(chē)的比速度，不在一個(gè)量級的。
一款好的績(jì)效軟件，能將傳統手工核算的痛點(diǎn)徹底解決。比如數據收集、審核、考核得分計算、績(jì)效等級確定等等。例如得分計算，有單位采用“e績(jì)效”軟件，以往手工計算要花費近一周的時(shí)間，逐張考核表計算，匯總，還經(jīng)常出錯，采用“e績(jì)效”軟件后，2秒完成所有計算，且直接生成所有表單（考核表、統分表等）。
軟件的最直接效用，是將HR從繁雜的績(jì)效核算中解放出來(lái)，有時(shí)間精力從事績(jì)效的改善優(yōu)化，并推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也即實(shí)現真正的績(jì)效“管理”職能。而這，才是績(jì)效管理的本質(zhì)。
工欲善其事，必先利其器，績(jì)效信息化是大勢所趨。如果績(jì)效體系本身還停留在原始階段，不跟隨社會(huì )技術(shù)進(jìn)度，如果來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展？
03數據有水分數據有水分
績(jì)效考核的數據有水分（造假），幾乎是“無(wú)法避免”的，也是造成考核結果失真的“罪魁禍首”之一。那就要設法控制。
造成數據有水分的原因，一般有如下方面：
（1）責任劃錯人
指的是為考核提供數據的責任方設定錯誤，考核數據一般原則上是由第三方部門(mén)（崗位）來(lái)提供，這意味著(zhù)以下信息：誰(shuí)能直接獲取數據？誰(shuí)的數據最真實(shí)？由誰(shuí)提供最節約成本（時(shí)間精力財力）？能否起到自稽核作用？等等。
如果這個(gè)責任方劃錯了，意味著(zhù)不僅數據真實(shí)性無(wú)法保證，還可能導致獲取的成本（時(shí)間金錢(qián)等）提高、獲取的復雜性加大。
（2）缺乏稽核機制
一個(gè)好的績(jì)效考核體系，必定設置稽核機制，且能為稽核者提供一目了然的信息。無(wú)論手工還是采用信息化。否則，這個(gè)體系基本就處于“失控狀態(tài)”，意味著(zhù)許多風(fēng)險，比如造假、無(wú)人改善、流于形式等。
（3）造假無(wú)成本
同任何企業(yè)活動(dòng)一樣，績(jì)效是要有紀律的。比如對造假成本，予以懲戒，以免再犯。有些企業(yè)不設紀律，或有紀律不執行。這就導致數據提供隨意，甚至“飽含水分”，這個(gè)考核也沒(méi)什么意義了。
（4）數據無(wú)法追溯
績(jì)效考核的數據，必須是可追溯的，誰(shuí)提供的數據，誰(shuí)負責審核，在設計時(shí)就該界定好。手工操作時(shí)，要有各類(lèi)簽核，比較麻煩。使用軟件時(shí)，誰(shuí)提供誰(shuí)審核，依據是什么，人事部門(mén)，一目了然，相對簡(jiǎn)單很多。
對于缺乏數據追溯機制的績(jì)效體系，稽核會(huì )有很大的難度，造假和水分，也就“順理成章”了。
（5）考核標準留了“活口”
考核標準“留活口”，主要是指定性指標的評分標準模糊，開(kāi)口太多，上不設限，下不封底。
標準模糊，客觀(guān)性不足，評分者只能憑感覺(jué)給分，尤其在評價(jià)者有自己意圖的時(shí)候，容易出現人為調控。
04利益掛鉤錯利益掛鉤錯
績(jì)效考核必須和利益掛鉤，掛鉤的點(diǎn)可以是工資、獎金、升遷、獎懲等等。但是如果你不掛鉤，或掛鉤錯，員工就不當回事，考核也就失去了意義。這也屬于績(jì)效沒(méi)做透。
一個(gè)合格的績(jì)效方案里，肯定會(huì )設計和利益掛鉤的機制。這也是考核結果應用的必備方向之一。但是如果這個(gè)掛鉤機制是錯的，或不科學(xué)的，也會(huì )影響效果。典型的是對5大崗位序列，采用一刀切的掛鉤方式，這個(gè)在國企很常見(jiàn)，效用大家心知肚明。這就是搞大鍋飯了。好不容易弄出來(lái)客觀(guān)的考核結果，但是在利益掛鉤這，還是保持了原來(lái)的“優(yōu)良傳統”，這個(gè)有點(diǎn)讓人哭笑不得了。
05執行不給力執行不給力
這個(gè)容易理解，也是不得不說(shuō)的一點(diǎn)。執行不力，這個(gè)體系還只是紙面文字，沒(méi)落實(shí)，沒(méi)做透。
有的企業(yè)，從方案設計到實(shí)施。高層基本是甩手掌柜，業(yè)務(wù)部門(mén)奉行“三不原則”，績(jì)效淪為人事部門(mén)獨角戲，甚至連人事部門(mén)也不愿操作，需要第三方打一鞭動(dòng)一步。都不愿得罪人，嫌麻煩。這個(gè)績(jì)效體系是基本處于僵尸狀態(tài)了。
也有的企業(yè)，從一開(kāi)始，就風(fēng)風(fēng)火火的開(kāi)展，上面給支持給壓力，部門(mén)肯配合，人事肯操作，幾個(gè)月下來(lái)，一個(gè)體系用的溜轉。這就是比較好的狀態(tài)了。
方案不好，可以?xún)?yōu)化。執行不力，無(wú)藥可救。這也是各企業(yè)績(jì)效差異的重要原因。
06不會(huì )講政治不會(huì )講政治
有人會(huì )嘀咕：績(jì)效有什么政治？當然有，而且必須是大有特有。只是不同企業(yè)性質(zhì)，有不同的政治。
績(jì)效講政治，最重要的有兩點(diǎn)：（1）官方政治，也叫使命文化差異；（2）職場(chǎng)政治，也即領(lǐng)導意圖體現。這兩個(gè)政治必須要講。
（1）官方政治（企業(yè)使命文化差異）
不同性質(zhì)的企業(yè)，使命職責文化傳統不同，設計時(shí)必須拿捏好尺度。
與績(jì)效考核有關(guān)系的官方政治，主要在國企。
國企使命也有區分：職能導向與市場(chǎng)導向。
A、職能導向型國企
其使命職責，有鮮明的政治色彩，這與民企是很大的區別。一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)國企的使命職責不外乎國有資產(chǎn)保值增值、維穩、黨建等等，有的還承擔事業(yè)單位的公益職能。
這類(lèi)國企的特點(diǎn)，是先完成職能任務(wù)，然后才是“經(jīng)濟發(fā)展”。
那么，他的考核，當然必須能體現這些使命職責，具體點(diǎn)說(shuō)，就是上級的政治任務(wù)必須要落實(shí)、單位的職責也要履行。
B、市場(chǎng)導向型國企
這類(lèi)國企，尤其央企，承擔著(zhù)國民經(jīng)濟“壓艙石”的角色。除了職能使命之外，經(jīng)濟發(fā)展是他的重頭戲，必須做強做大。這類(lèi)國企的考核，除了承擔職能任務(wù)，經(jīng)濟指標，就占了大比重。
C、國企的文化。
國企的文化特征，大致可用關(guān)鍵字標簽為“政治、層級、人情、穩定、社會(huì )責任”。
基于這些文化特征，國企的考核，大多數要解決的是“有無(wú)”為主。這個(gè)“有無(wú)”不是有和沒(méi)有，而是“形式上規范、尺度上彈性、操作上簡(jiǎn)便”。
如果設計者，不懂國企的文化氛圍，把民企和外企的那套嚴格的、一字一板的績(jì)效體系搬進(jìn)來(lái)，結果基本上會(huì )不了了之。為什么，領(lǐng)導不滿(mǎn)意、下屬不愿意。
國企是什么地方？必須講政治的地方。做績(jì)效必須體現這些官方政治或文化背景。
國企績(jì)效不講政治？你試試，看能活過(guò)幾集。
（2）職場(chǎng)政治(領(lǐng)導意圖體現)
這點(diǎn)在國企民企都有。
績(jì)效本身也是管理，對領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，必須要體現他的意圖，要給領(lǐng)導一個(gè)趁手的管理下屬的工具。
具體在設計中，在指標設計、評分權限和利益掛鉤上，要給領(lǐng)導留出操作空間。否則，領(lǐng)導肯定不滿(mǎn)意，領(lǐng)導都不支持，還搞什么績(jì)效？
有人說(shuō)了，這樣不又走入主觀(guān)的路子了么？不會(huì )的，領(lǐng)導這個(gè)權限，一定是有限度的，占的比重不會(huì )太大，但是必須有。
結語(yǔ)
以上，都是關(guān)于績(jì)效未“做透”的，當然也有人會(huì )說(shuō)，影響的績(jì)效效果的因素，大的方面還有企業(yè)文化、戰略等，操作上還有績(jì)效面談輔導等等，也都沒(méi)錯。筆者這里偏重的績(jì)效的最直接的操作環(huán)節，把這些做透了，績(jì)效體系基本可以符合預期，“事可濟矣”。
