“學(xué)習通常都是循序漸進(jìn)的，要想有突破性成長(cháng)，我們需要一種全新的方式?！?/span>
作者：詹皮耶羅·彼得里利埃里（Gianpiero Petriglieri），法國INSEAD商學(xué)院組織行為學(xué)副教授，領(lǐng)導力與職場(chǎng)學(xué)習專(zhuān)家。
長(cháng)期以來(lái)，在形形色色的公司務(wù)虛會(huì )、專(zhuān)業(yè)會(huì )議和諸如此類(lèi)的會(huì )議上，對學(xué)習的強調早已司空見(jiàn)慣。然而，隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)和社會(huì )帶來(lái)突飛猛進(jìn)的變革，加強學(xué)習的呼聲愈加迫切。
所有領(lǐng)域的領(lǐng)導者似乎一致認定，學(xué)習是當務(wù)之急，學(xué)習一旦缺位，人的職業(yè)生涯便會(huì )脫軌，企業(yè)就會(huì )走向失敗。
求職者紛紛投奔那些承諾投資于人才培養的雇主，企業(yè)同樣大舉投資這一領(lǐng)域：據估算，2018年企業(yè)花在學(xué)習和人才培養計劃上的支出超過(guò)2,000億美元。
但職場(chǎng)學(xué)習仍然是個(gè)復雜的問(wèn)題。人們對此事的態(tài)度相當矛盾：不是不想學(xué)習，而是擔心自己不喜歡學(xué)到的東西，擔心為此付出的代價(jià)太高，或者必須放棄一些自己向來(lái)珍視的想法。
而且，大多數組織并不像表面上說(shuō)的那樣熱衷于學(xué)習。即使我們有學(xué)習的意愿，公司也需要我們這樣做，但是實(shí)踐起來(lái)很難，我們能得到的學(xué)習空間很小。
那么，雇主怎樣才能為學(xué)習騰出足夠空間？作為個(gè)人，我們又該如何把握“學(xué)習”這個(gè)工作，尤其是能給個(gè)人職業(yè)生涯和組織帶來(lái)轉變的學(xué)習呢？首先我們需要認清學(xué)習的兩重性。
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學(xué)習的兩重性
安德魯和桑德拉（化名）面臨的問(wèn)題是學(xué)得不夠快。
安德魯是位能干的產(chǎn)品經(jīng)理，但在最近一次績(jì)效評估中，他被告知要想繼續獲得晉升，應當學(xué)會(huì )如何授權。
桑德拉是位受人尊敬的高管，她與頂頭上司（該公司的CEO）發(fā)生了沖突，因為后者批評她主管部門(mén)的數字化轉型步子太慢。
盡管安德魯和桑德拉二人以往的業(yè)績(jì)都很出色，但是現在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈內常用這個(gè)詞來(lái)指代“固步自封”）的大帽子，很沮喪。兩人都廣泛閱讀，參加各種課程，尋求他人的建議，但是這些努力似乎并沒(méi)有幫助他們擺脫困境。
安德魯和桑德拉的故事很有普遍性。習慣的拉力和期待的推力，對于每一個(gè)為贏(yíng)得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。 令我們陷入困境的，并不僅僅是驕傲或恐懼那么簡(jiǎn)單。這 也涉及羞恥心的問(wèn)題，我們可能羞于暴露自己的無(wú)能，令他人失望。
管理者或許認為我們在學(xué)習方面的努力缺乏成效，這雖情有可原，但他們可能是錯的。
事實(shí)上，我們每個(gè)人每天都在學(xué)習。不過(guò)，我們的學(xué)習大部分屬于 “增量式學(xué)習”（incremental learning）——基于已掌握的知識和做法進(jìn)行漸進(jìn)式的改善。我們持續擴充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。
但增量式學(xué)習不會(huì )改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我們不僅有可能錯失加速這種學(xué)習過(guò)程的機會(huì )，還會(huì )徹底錯過(guò)另一種學(xué)習的機會(huì )——學(xué)者們稱(chēng)之為“轉變式學(xué)習”（transformative learning），因為它能給我們的觀(guān)念和人際關(guān)系帶來(lái)質(zhì)變，為個(gè)人成長(cháng)和創(chuàng )新飛躍奠定基礎。
當然，這兩種類(lèi)型的學(xué)習都是必要的。增量式學(xué)習有助于我們達成目標，而轉變式學(xué)習則為個(gè)人發(fā)展提供推力。然而，我們若只為前者騰出空間，卻對后者采取回避態(tài)度，就免不了會(huì )事業(yè)挫敗，變革熄火，投資打水漂。
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為學(xué)習騰出空間
我們需要怎樣的學(xué)習空間，以及采取何種方式最大程度地利用這一空間，取決于我們追求的學(xué)習類(lèi)型。
增量式學(xué)習需要更專(zhuān)注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環(huán)境的空間，類(lèi)似于“新兵訓練營(yíng)”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。
轉變式學(xué)習則需要一個(gè)熟悉卻又開(kāi)放的框架——類(lèi)似于“游樂(lè )場(chǎng)”，可以放大我們的習慣和滋生這些習慣的文化，以便我們對這些習慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。
“新兵訓練營(yíng)”必須復制工作場(chǎng)所的限制條件，以幫助我們掌握高效工作的門(mén)道。而“游樂(lè )場(chǎng)”必須取消大多數限制，以鼓勵實(shí)驗。與日?，F實(shí)拉開(kāi)一定距離，能讓我們更深入地了解現實(shí)。
“新兵訓練營(yíng)”放大并利用了學(xué)習過(guò)程中可能出現的羞恥感，幫助我們學(xué)會(huì )如何掩蓋自己的欠缺?！坝螛?lè )場(chǎng)”則暴露并挑戰這種羞恥感，幫助我們認識到，我們若是不那么焦慮，就更容易坦承自身的欠缺，并找到彌補辦法。
這正是安德魯和桑德拉需要但尚不具備的。他們兩人都很有見(jiàn)地。但有一點(diǎn)他們還不明白： 要想實(shí)現飛躍，他們并不需要掌握一種新的行動(dòng)方式，而是需要掌握一種新的學(xué)習方式。
這是組織中的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。即便它們?yōu)閷W(xué)習騰出了空間（如高管培訓課程和管理者靜修會(huì )），卻往往傾向于增量式學(xué)習。
“新兵訓練營(yíng)”迎合了績(jì)效型思維，強調辦公場(chǎng)所的統一規范。此外，它所支持的學(xué)習類(lèi)型對于增進(jìn)各種技能十分有效，卻不適于學(xué)習如何領(lǐng)導或激發(fā)變革。
為幫助人們改變職場(chǎng)行為方式，我們需要更開(kāi)放的空間——人們可以在這種空間里擺脫羈束，對當前現狀和周?chē)闆r提出質(zhì)疑，并接受邀請嘗試不同方向。
大多數組織都承諾幫助其成員學(xué)習，但只有那些同時(shí)提供上述兩種空間的組織才能真正兌現這一承諾。
不過(guò)，即使組織認識到學(xué)習的兩重性，并為增量式學(xué)習和轉變式學(xué)習提供了空間，仍然無(wú)法保證提高效率和推動(dòng)變革。歸根結底，學(xué)習是一種實(shí)踐。我們需要真正付諸行動(dòng)，充分利用獲得的空間——向專(zhuān)家討教、從經(jīng)驗中學(xué)習，這樣的學(xué)習本身就是工作。
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付諸行動(dòng)
沒(méi)有一位經(jīng)理人對我說(shuō)過(guò)，人們單靠閱讀此類(lèi)文章就能學(xué)會(huì )如何取得成功、如何做好領(lǐng)導或推動(dòng)變革。他們指出兩條學(xué)習途徑：一是從別人那里學(xué)習自己不具備的專(zhuān)業(yè)技能，二是從個(gè)人經(jīng)驗中學(xué)習。這一點(diǎn)無(wú)可否認。
然而大多數人也承認，我們在工作中固然有專(zhuān)家級的導師和豐富的工作經(jīng)驗，卻并不總能學(xué)到很多東西，要做出改變依然很難，除非我們能夠找到合適的方法在不同的學(xué)習空間里最大限度地從專(zhuān)家和個(gè)人經(jīng)驗中汲取智慧。
“新兵訓練營(yíng)”里不是沒(méi)有發(fā)生質(zhì)變的可能，我們或許可以在 “游樂(lè )場(chǎng)”上產(chǎn)生“契合”。
通過(guò)刻意操練實(shí)現增量式學(xué)習
“新兵訓練營(yíng)”以增量式學(xué)習為主。在這個(gè)空間里，我們將個(gè)人習慣與既定規范保持一致，以符合專(zhuān)家和組織權威人士設定的原則，強化現有的權力結構。 整個(gè)過(guò)程以專(zhuān)家為核心，由他們提出概念模型，充當榜樣，指導我們進(jìn)行演練并糾正錯誤。
作為學(xué)習者，我們首先通過(guò)學(xué)術(shù)研究或標桿分析法 考察過(guò)去，從中得到啟示。下一步是 展望未來(lái)——領(lǐng)導層在企業(yè)戰略或我們的個(gè)人職業(yè)規劃中設定的愿景。 接下來(lái)我們要思考當下，確定自己需要通過(guò)刻意操練去填補哪些技能缺口。
“新兵訓練營(yíng)”讓我們能夠詳細考察既往經(jīng)驗，判斷自己欠缺什么，學(xué)習不同的行為方式。
但在此類(lèi)空間里，我們很少追問(wèn)自己：為什么會(huì )有這種經(jīng)驗？理想源自何處？它們因何成為我們追求的理想？將給我們帶來(lái)什么好處？我們又將為之付出哪些代價(jià)？
通過(guò)反思活動(dòng)實(shí)現轉變式學(xué)習
在 以轉變式學(xué)習為主的“游樂(lè )場(chǎng)”上，我們的 工作就是反思。在這個(gè)空間里，我們不僅被允許顛覆現有權力結構，而且實(shí)際上肩負著(zhù)這樣的期望。我們暫且不理會(huì )專(zhuān)家怎么說(shuō)，而是 將自身經(jīng)驗置于首要的中心地位。
“游樂(lè )場(chǎng)”往往為探索提供了清晰的框架，而且足夠開(kāi)闊，沒(méi)有一種方式能獨占整個(gè)空間。該框架勾勒出可能的答案，但未規定它應有的樣子。它或許僅僅是一個(gè)關(guān)于創(chuàng )新或包容的呼吁，但并未詳細說(shuō)明需要什么樣的創(chuàng )新或包容。
從增量式學(xué)習的視角來(lái)看，這樣的呼吁似乎很抽象，因為它沒(méi)有指明具體要做什么。然而，從轉變式學(xué)習的角度來(lái)看，這是一種解放，因為它給人留有足夠空間去定義該做些什么。
當過(guò)去成為一種阻礙，而未來(lái)尚不明朗，這時(shí)我們需要的是從當前經(jīng)驗中學(xué)習的能力—— 不是從模型中學(xué)習，而是從此刻學(xué)習。
這種從經(jīng)驗中學(xué)習的方法并不為人熟知，所以我們在一家科技公司（化名“明星公司”）高管團隊的協(xié)助下，將其一步步分解闡釋。
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實(shí)踐中的轉變式學(xué)習
我與明星公司的高管在一個(gè)正式的學(xué)習空間里會(huì )面，人人都清楚這次研討會(huì )的目的是推動(dòng)變革： 領(lǐng)導者必須先改變自己，再改變公司。
覺(jué)察經(jīng)驗
轉變式學(xué)習的工作始于一個(gè)極簡(jiǎn)單卻是最根本的步驟。注意覺(jué)察你當前的經(jīng)驗——聆聽(tīng)自己內心的微聲和周?chē)膭?dòng)靜，注意自己的注意力流向何處。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遺漏了什么？試著(zhù)不想過(guò)去和未來(lái)，打斷一連串的假設，開(kāi)動(dòng)腦筋留意盡可能多的細節。
其中一個(gè)小組在領(lǐng)到任務(wù)之初就注意到手邊有大量材料可用，他們據此構想出兩種不同的裝置，都有可行性。他們將資源在小組內分配，建造了兩個(gè)原型。小組決定測試最簡(jiǎn)單的原型，并最終贏(yíng)得了比賽。
接下來(lái)發(fā)生的事非常有意思：沒(méi)有一個(gè)人停下來(lái)慶祝勝利，他們重新把目標物體放回圍欄中，開(kāi)始嘗試用第二個(gè)更復雜的裝置取回它?，F場(chǎng)氣氛熱鬧而又緊張。人人都很累，但他們始終不肯停下來(lái)，直到開(kāi)始讓他們進(jìn)入討論環(huán)節。
表述經(jīng)驗
與他人分享你的經(jīng)驗，并詢(xún)問(wèn)他們的經(jīng)驗。從你注意到的周?chē)挛镩_(kāi)始，但不要忽略自己內心的感覺(jué)。在討論的同時(shí)保持敏銳的感知力，留心此時(shí)此地他人的不同體驗。如果你能本著(zhù)開(kāi)放、好奇的心態(tài)從經(jīng)驗模式中學(xué)習，就能學(xué)得更輕松，并且更富有成果。
一旦大家開(kāi)始分享各自注意到的內容，我們發(fā)現，小組大多數成員似乎抱有同樣的想法：當他們認識到存在兩種可行方案之后，就感到有必要分別制作兩個(gè)原型。而當兩個(gè)原型制作完成后，又應當對兩者都進(jìn)行測試，盡管比賽結果已經(jīng)確定。
不只一個(gè)人承認自己內心的感覺(jué)很復雜：既為自己的創(chuàng )造力感到自豪，但也感覺(jué)筋疲力盡，更不消說(shuō)要把所有工作重復做兩次，似乎并無(wú)這種必要?！暗诙?chǎng)勝利”沒(méi)有獎杯。
詮釋經(jīng)驗
問(wèn)問(wèn)自己，為什么你和其他人會(huì )產(chǎn)生這些經(jīng)驗？繼續按捺內心的判斷欲，不去想本應該或本可能發(fā)生什么，也不去想自己下一步需要做什么。 專(zhuān)注思索自己剛剛獲得的經(jīng)驗的意義。
查看數據，繼續思考為什么。嘗試提出可以挑戰常用借口的詮釋——這些借口包括“我們缺乏資源”“我們沒(méi)時(shí)間”“我們向來(lái)就是這么做的”，等等。問(wèn)問(wèn)自己， 你如何成為維持現狀的同謀？
當高管們開(kāi)始思索自己為什么忽略?xún)刃牡囊蓡?wèn)、繼續工作時(shí)，他們得出的第一個(gè)解釋是“驕傲”。這個(gè)答案聽(tīng)起來(lái)似乎合理，但不全面。那他們為什么還要繼續？
一位支持第二個(gè)原型的高管指出：“若不繼續的話(huà)，我們中有些人會(huì )感到尷尬?！庇谑?，原因很明顯： 不想讓自己和他人蒙羞，這一點(diǎn)始終是小組活動(dòng)的主要推動(dòng)力。
接納經(jīng)驗
一旦擱置了對外部因素的詮釋?zhuān)銓㈤_(kāi)啟一段新的學(xué)習之旅。在這個(gè)階段，你終于可以把過(guò)去和將來(lái)、自己的人際關(guān)系和文化帶入對話(huà)了。
站在你自身經(jīng)歷和抱負的角度，如何解釋正在發(fā)生的事情？事件的走向如何反映你與其他參與者的關(guān)系，以及你們的共同文化？嘗試在這些層次之間建立連接。
把經(jīng)驗視作個(gè)人、人際關(guān)系和文化習慣的表達，這將使你看清抵制變革的力量源自何處，以及推動(dòng)變革的途徑是什么。
“我們想給每個(gè)人發(fā)光的機會(huì )”——每當我對他們那種明顯的過(guò)度工作狀況提出質(zhì)疑時(shí)，管理者的第一反應通常如此。但是，他們實(shí)際上并沒(méi)有設定一個(gè)平等競爭環(huán)境，而是用一團忙碌的假象掩蓋了組織的不足之處，因為通過(guò)學(xué)習克服這些不足的想法會(huì )引發(fā)羞恥感。
這樣看來(lái)，過(guò)度工作不是我們學(xué)習困難癥的原因，而是其后果——其實(shí)是一種防御機制。
開(kāi)展實(shí)驗
轉變式學(xué)習帶來(lái)了自由。如果你有能力覺(jué)察、表述、詮釋和接納自身經(jīng)驗，那么你也可以開(kāi)始想象如何改變它。一旦得出一個(gè)或更多看似合理的假設，就是著(zhù)手測試的時(shí)候了：其結果要么肯定，要么否定，或者可以進(jìn)一步修改完善。上述所有結果都可借助小實(shí)驗來(lái)完成，以獲得新經(jīng)驗并得出進(jìn)一步結論。
在明星公司，高管們正在尋找防止過(guò)度工作而又不至于引發(fā)羞恥感的小妙招，以及各種能夠發(fā)現并提供認可的方法，而無(wú)需借助項目許可和成功來(lái)傳達這類(lèi)信息。
例如，一位高管在研討會(huì )結束數月后對我說(shuō)：“我一直問(wèn)自己也問(wèn)其他人，‘我們做這件事真是因為確有必要嗎？還是因為不做會(huì )令人尷尬？’”
這位高管運用這個(gè)問(wèn)題來(lái)促動(dòng)反思，幫助自己區分哪些活動(dòng)只是出于責任義務(wù)，哪些活動(dòng)真正能促進(jìn)本部門(mén)戰略目標的實(shí)現。他還開(kāi)始公開(kāi)表?yè)P那些停止無(wú)意義工作的員工，或者更確切地說(shuō)，這些工作僅僅從舊文化的角度來(lái)看才有意義。
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勇敢的學(xué)習者
經(jīng)常有人對我說(shuō)，他們真心實(shí)意地想從經(jīng)驗中學(xué)習，卻發(fā)現很難做到，因為沒(méi)有明確的參數。他們希望被告知應當專(zhuān)注于什么目標，希望對學(xué)習進(jìn)程進(jìn)行評估（以及被評估），還要有一個(gè)能夠即時(shí)學(xué)以致用的計劃。
這種反應是可以理解的，并且與培養工作中協(xié)調一致的增量式學(xué)習模式是并行不悖的。
增量式學(xué)習是按一個(gè)既有的模型塑造我們，但轉變式學(xué)習讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著(zhù)責任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。 我們需要勇氣承認自己是維持現狀的同謀，也需要勇氣突破現狀的束縛。
然而，并不是說(shuō)轉變式學(xué)習優(yōu)于增量式學(xué)習。事實(shí)上， 轉變式學(xué)習是增量式學(xué)習的基礎。轉變式學(xué)習讓我們得以自由地設想和創(chuàng )造新的未來(lái)。增量式學(xué)習讓我們在追求學(xué)習目標的過(guò)程中變得更強大。
人若能經(jīng)常性地為這兩種學(xué)習方式騰出空間，尤其是在壓力之下也能做到這一點(diǎn)，那么他們最終便不再需要外界提供的正式學(xué)習空間。他們能把每一個(gè)空間都變成學(xué)習空間。
一旦我們擁有足夠的勇氣搞好自己的學(xué)習，通常也會(huì )開(kāi)始關(guān)照他人的學(xué)習，成為每個(gè)組織都需要、每位員工都擁護的領(lǐng)導者。
