“華為一直是眾多企業(yè)學(xué)習的標桿，在近期公布的2016年財富世界500強排行榜中，華為超過(guò)英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飆升到第129位。如此迅猛的發(fā)展離不開(kāi)對人才的良好管理，那么，華為是怎么進(jìn)行人才管理的？廣大企業(yè)又該如何學(xué)習？”
華為是一家全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商，為電信運營(yíng)商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務(wù)，幫助客戶(hù)在數字社會(huì )獲得成功。1987年創(chuàng )立至今，華為已成為在全球擁有17萬(wàn)員工，電信網(wǎng)絡(luò )設備、IT設備和解決方案及智能終端已應用于全球170多個(gè)國家和地區，服務(wù)于全球1/3的人口的大型民營(yíng)通信科技公司，并且已在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個(gè)研究所，在亞洲、歐洲、非洲、南美洲、北美洲和大洋洲設立了117個(gè)代表處。
2016年財富世界500強排行榜中，華為蟬聯(lián)國內科技公司榜單第一，全球排名由去年的第228位飆升到第129位，超過(guò)英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭。
華為的成功離不開(kāi)產(chǎn)品和服務(wù)的高水準、高質(zhì)量，也離不開(kāi)華為內部的管理模式，作為一家大規模的跨國公司，華為能夠在規模不斷擴大的同時(shí)迅速發(fā)展，與華為優(yōu)秀的人才管理模式有著(zhù)很大的關(guān)系。近年來(lái)，國內各行業(yè)均刮起了“學(xué)華為”的熱潮，爭相學(xué)習華為的管理方法、管理經(jīng)驗，希望從華為的成功中找出能夠使自己企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“明燈”，也進(jìn)一步證明了華為的管理模式受到了眾多企業(yè)的普遍認可。那么，華為是如何對人才進(jìn)行管理，使人才不斷進(jìn)步，從而成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的“助推器”的呢？對此，華恒智信IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心將帶您深入解讀華為的人才管理經(jīng)驗，并與您一起探索企業(yè)該如何進(jìn)行人才管理，以驅動(dòng)人才不斷進(jìn)步、推動(dòng)企業(yè)長(cháng)足發(fā)展。
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華為人才管理寶典1：吸引人才和留住人才
像華為這樣以產(chǎn)品為主的企業(yè)，成功與否與企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)有著(zhù)很大的關(guān)系，甚至可以說(shuō)產(chǎn)品與服務(wù)的好壞直接決定著(zhù)企業(yè)的生死，因此，優(yōu)秀人才是此類(lèi)企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀人才越多，企業(yè)成功的可能性就越大。所以，如何吸引更多優(yōu)秀人才的加入就成為了企業(yè)人才管理首先要面對的問(wèn)題。
華為在如何吸引更多優(yōu)秀人才的方面主要由以下三種方式：
第一，薪酬激勵，即給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權。華為總裁任正非說(shuō)過(guò)：“不能讓雷鋒吃虧”，因此，高額待遇一直是華為吸引人才的重點(diǎn)手段。華為的薪資在同行業(yè)內位居前列，并且，員工在華為就職后，只要努力工作、業(yè)績(jì)好，滿(mǎn)足公司的要求，就會(huì )獲得在其他企業(yè)得不到的薪酬、獎金、股票等回報，這也使得每年校招啟動(dòng)后，就會(huì )有大批一流學(xué)府的優(yōu)秀畢業(yè)生“爭相涌入”華為尋求職位，為華為帶來(lái)了穩定、高質(zhì)量的備選人員；
第二，發(fā)展激勵，即給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習與成長(cháng)平臺和職業(yè)發(fā)展與內部創(chuàng )業(yè)機會(huì )。華為內部創(chuàng )建了華為大學(xué)，為華為全球十幾萬(wàn)員工進(jìn)行全方位、多角度的培訓，在員工不同的成長(cháng)時(shí)期，都有不同的培訓課程，除專(zhuān)業(yè)培訓課程外，還有眾多非專(zhuān)業(yè)的培訓課程。此外，華為還為員工建立了雙通道發(fā)展路徑，共有14個(gè)職業(yè)類(lèi)，可任由員工自由選擇，不同職類(lèi)可選擇轉換，內部人才市場(chǎng)機制支撐自由流動(dòng)，使得華為員工可以根據自身情況選擇合適的道路，進(jìn)一步打破了員工的“職場(chǎng)天花板”阻礙；
第三，未來(lái)激勵，即通過(guò)華為的戰略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來(lái)想象空間。多年來(lái)，華為一直是行業(yè)內的領(lǐng)軍企業(yè)，“第一”的名片就會(huì )吸引大量的優(yōu)秀人才不斷加入，再加上華為在業(yè)內發(fā)展勢頭良好、規模不斷擴大，穩定、迅速的發(fā)展能夠給予員工較為確定的“前景”，進(jìn)一步加大了華為對優(yōu)秀人才的吸引能力。
從以上三點(diǎn)我們可以看出，華為對于吸引和留住人才可謂是“下血本”，如此的激勵方式，一定會(huì )帶來(lái)大量?jì)?yōu)秀人才。但是，大多數企業(yè)沒(méi)有可以與華為媲美的規模、收益，也無(wú)法向優(yōu)秀人才給出高額的報酬，那么，大多數企業(yè)應該如何吸引、留住優(yōu)秀人才？對此，華恒智信結合多年的咨詢(xún)經(jīng)驗及研究成果，提出以下幾點(diǎn)供企業(yè)參考：
第一，薪酬激勵。對于現金壓力小，能夠給予人才高額報酬的企業(yè)，可參考華為的思路，給予優(yōu)秀人才較高的、有競爭力的薪酬，從而吸引和留住優(yōu)秀人才。另外，因為很多企業(yè)無(wú)法向人才支付高額報酬，因此，企業(yè)可考慮采用延緩高額支付的方法，如“未來(lái)薪酬激勵法”和“分紅激勵法”。
1、未來(lái)薪酬激勵法是指公司在員工入職前與員工商定一個(gè)低于或近于市場(chǎng)價(jià)的薪酬水平，同時(shí)約定在員工每年通過(guò)考核后上調其薪酬（大幅度），每次漲幅均比前次大的激勵方法。未來(lái)薪酬激勵法可以減緩企業(yè)對優(yōu)秀員工支付高額薪酬的壓力，并能夠將激勵給予真正對公司有貢獻的員工。
舉個(gè)例子：
公司與人才A商定，A入職后第一年無(wú)論績(jì)效有多優(yōu)秀，每月薪酬均為5000元，若A在年終達到公司的考核標準后，第二年起每月薪酬即為10000元，第二年通過(guò)考核后，第三年每月薪酬上漲至20000元，以此類(lèi)推。若A未通過(guò)考核，公司有權拒絕續簽與A的勞動(dòng)協(xié)議。
2、分紅激勵法是指企業(yè)可以結合企業(yè)的收益，給予員工具有競爭力的分紅的方法。結合企業(yè)業(yè)績(jì)向員工進(jìn)行分紅，能夠培養員工的“主人翁”意識，使員工內心樹(shù)立“為自己工作”的工作態(tài)度，從而努力提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。
第二，事業(yè)激勵。人才在工作中都會(huì )關(guān)注自身事業(yè)上的發(fā)展，實(shí)現事業(yè)宏圖、施展自己的才能。所以，除薪酬激勵外，企業(yè)還可以考慮對員工進(jìn)行事業(yè)激勵，如定期對員工進(jìn)行有針對性的培訓，提高員工的專(zhuān)業(yè)能力，若企業(yè)現金壓力小，還可參考華為向員工提供非專(zhuān)業(yè)的培訓課程，全方位地為員工提供“進(jìn)步機會(huì )”；此外，企業(yè)還可以建立雙通道晉升機制，打通員工從專(zhuān)家崗向管理崗或管理崗向專(zhuān)家崗的流動(dòng)，提高員工的工作積極性，進(jìn)一步打破員工向上晉升的“天花板”；
第三，軟性激勵。員工在工作中不但需要較好的薪酬、有未來(lái)的發(fā)展，還需要一些軟性激勵，向員工提供一些軟性激勵，也能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。所以，廣大企業(yè)還可以采用如彈性工作制，遠程工作，給予員工更多的職責與權限，建立創(chuàng )新、高效、精英的企業(yè)文化，特殊獎勵與補貼等激勵方式，吸引人才、留住人才。
華為人才管理寶典2：推動(dòng)人才持續進(jìn)步
做好吸引和留人政策后，還要對員工進(jìn)行必要的管理，使得員工能夠在工作中持續進(jìn)步、不斷發(fā)展，從而使得企業(yè)獲得更進(jìn)一步的發(fā)展。華為在推動(dòng)人才持續進(jìn)步方面也有兩大法寶：對人才的培養與嚴格的績(jì)效考核。
第一，對人才的培養
華為對于人才培養的邏輯是只有通過(guò)嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng )造最大化的業(yè)績(jì)；只有為組織創(chuàng )造了最大化的業(yè)績(jì)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報。
著(zhù)名企業(yè)家陳春花教授在《領(lǐng)先優(yōu)勢》中對華為有這樣的記錄：“1996年開(kāi)始，華為憑借高薪積聚了大量的來(lái)自著(zhù)名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長(cháng)為對企業(yè)有價(jià)值的人才，任正非最早在企業(yè)內部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長(cháng)特點(diǎn)的分層和分類(lèi)人力資源開(kāi)發(fā)、培訓體系，如在各業(yè)務(wù)系統分別建立管理者培訓中心、營(yíng)銷(xiāo)培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶(hù)培訓中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數有限的在人力資源培訓開(kāi)發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！?/span>
華為對人才的培養主要有8種形式，即新員工入職培訓、全員導師制、企業(yè)文化培訓、在崗學(xué)習、輪崗學(xué)習、后備干部培養、倡導員工自主學(xué)習、職業(yè)生涯通關(guān)培訓。據有關(guān)有統計，華為員工參加培訓的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。
華為總裁任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，很多華為員工也表示在華為的培訓和考試數量非常多，在學(xué)習過(guò)程中會(huì )很苦、很累，但是對自己的發(fā)展很有幫助，甚至有新員工表示，入職培訓期間的考試比大學(xué)四年的考試總和還要多。也是通過(guò)如此嚴格的培訓，使得華為員工的各項技能得到了不斷地、持續的提升，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎。
第二，嚴格的績(jì)效考核
在華為，員工的發(fā)展個(gè)其個(gè)人績(jì)效有著(zhù)密切的聯(lián)系，只有個(gè)人績(jì)效優(yōu)秀，員工才有機會(huì )進(jìn)一步發(fā)展，如果績(jì)效較差，等待員工的則是淘汰。因此，績(jì)效考核結果幾乎成為了員工在華為立足、得到發(fā)展的唯一依據，也是這種文化，促使員工在工作中不斷尋求改進(jìn)、努力提高自己的工作效率和工作質(zhì)量，從而提高績(jì)效水平，最終得到長(cháng)足發(fā)展。
嚴格的培訓和績(jì)效考核使得華為員工能在壓力下不斷進(jìn)步、不斷提高，為華為的持續快速發(fā)展貢獻了不可磨滅的力量。那么，廣大企業(yè)應該采用哪些方式方法，驅動(dòng)員工不斷尋求改進(jìn)？華恒智信認為企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應該重視對員工的績(jì)效考核，通過(guò)績(jì)效考核衡量員工在考核期內的表現，發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，從而使得員工能夠不斷發(fā)展。在績(jì)效考核中，企業(yè)應該幫助員工分析未達到績(jì)效目標的原因，幫助員工修正績(jì)效目標、制定改進(jìn)方案，從而使員工通過(guò)績(jì)效考核獲得真正的改進(jìn)，通過(guò)改進(jìn)提高其工作效率，最終驅動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
華為人才管理寶典3：優(yōu)勝劣汰的淘汰機制
員工在企業(yè)中任職時(shí)間長(cháng)往往會(huì )產(chǎn)生“惰性”，從而影響其工作效率和工作質(zhì)量，久而久之，員工的績(jì)效水平就會(huì )下滑。因此，建立淘汰機制對于激發(fā)員工工作積極性有著(zhù)重要的作用。與眾多企業(yè)不同，華為在管理人才的過(guò)程中能夠堅持淘汰“劣才”，最著(zhù)名的就是華為施行的“末位淘汰制”。
華為施行的末位淘汰制基本上遵循了“活力曲線(xiàn)”，即“2-7-1”法則。對于外界的質(zhì)疑，華為總裁任正非曾說(shuō)“有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候為止？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話(huà)來(lái)說(shuō)就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(cháng)壽秘訣就是‘活力曲線(xiàn)’?；盍η€(xiàn)其實(shí)就是一條強制性的淘汰曲線(xiàn)，用CEO杰克·韋爾奇的話(huà)講，活力曲線(xiàn)能夠使一個(gè)大公司保持著(zhù)小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三五年的短期行為……我們在這個(gè)事情上要耐著(zhù)性子做下去”。
概念解析
1、什么是末位淘汰制？末位淘汰制是指企業(yè)依據績(jì)效考核結果將員工按績(jì)效成績(jì)排名，并根據排名淘汰得分靠后的員工的管理制度。
2、什么是“2-7-1”法則？“2-7-1”法則即GE前CEO 杰克·韋爾奇即為推崇的“活力曲線(xiàn)”：在績(jì)效考核中，把績(jì)效優(yōu)秀的20%的員工定義為A類(lèi)員工，把績(jì)效中等的70%的員工定義為B類(lèi)員工，把績(jì)效較差的10%的員工定義為C類(lèi)員工，C類(lèi)員工一般情況下必須被淘汰。
優(yōu)勝劣汰的淘汰機制，激發(fā)了華為員工“拼命當上人上人”，從而避免被淘汰的動(dòng)力，使得員工在工作過(guò)程中不斷尋求進(jìn)步以提高工作效率，也進(jìn)一步為華為的發(fā)展奠定了基礎。
華為實(shí)施“末位淘汰制”，是有華為獨特的基礎作為支撐的，即華為給予員工的待遇足夠豐厚，給予員工進(jìn)步的手段足夠強大，由此使得源源不斷的人才愿意加入華為。而這種基礎對于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做的的確有很大的阻礙，因此，廣大企業(yè)不可盲目地學(xué)習華為的“末位淘汰制”，而是應該結合自身特點(diǎn)建立適合企業(yè)的淘汰機制，從而激發(fā)員工的工作積極性、推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。對此，華恒智信建議廣大企業(yè)建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，幫助績(jì)效表現差的員工找出原因，對于因為能力欠缺導致績(jì)效底下的員工進(jìn)行培訓、對于因為態(tài)度不好導致績(jì)效低下的員工進(jìn)行教育，對于態(tài)度不好、能力欠缺的員工再考慮淘汰。
從華為的三大人才管理寶典中可以看出，人才管理是一項系統性的工作，僅僅做好其中一方面并不能使得企業(yè)整體的人才管理水平得到提升，也就不能使得企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中有良好的“人才基礎”，因此，做好人才管理、發(fā)揮人才的優(yōu)勢，是企業(yè)在快速發(fā)展中不可避免、也是必須重視的工作。
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