集團公司多層次的（戰略性）績(jì)效管理體系是集團公司將戰略轉化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰略管理的一個(gè)重要構成要素，其深層的目標，是基于集團公司的發(fā)展戰略，通過(guò)員工與其主管持續、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jì)效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。集團公司運作模式是企業(yè)獲取規模經(jīng)濟、提高市場(chǎng)競爭能力的重要手段。多數集團公司在取得很大成就的同時(shí)，也陷入總體目標與子公司目標沖突、資源配置與集團戰略相脫節等困境。
如子公司或為生存而向集團討業(yè)務(wù)、要資源，或為局部目標隱藏收益水平和干擾集團行使合法權益，使母子公司處于利益博弈關(guān)系，造成集團公司績(jì)效水平難以達到預期水平。集團高層感興趣的是戰略規劃、資源優(yōu)化、運行監控和產(chǎn)權事務(wù)，以及如何既能將集團意愿貫徹到各經(jīng)營(yíng)單元中去，又能調動(dòng)經(jīng)營(yíng)單元的積極性。
多年來(lái)，強化集團職能的一個(gè)探索是打造基于戰略規劃的績(jì)效管理體系，建立科學(xué)的績(jì)效指標、恰當的績(jì)效跟蹤和合理的激勵方案，是集團公司戰略性人力資源管控的切入點(diǎn)。
集團公司的績(jì)效管理體系能否成功，關(guān)鍵是績(jì)效管理與集團戰略相聯(lián)系，并對子公司經(jīng)營(yíng)者形成有效的激勵約束機制。
現行做法是管理上的一個(gè)創(chuàng )新，即突破戰略管理不對行動(dòng)的過(guò)程及運行的結果進(jìn)行監控和管理，努力運用績(jì)效管理把集團戰略目標分解落實(shí)到各個(gè)責任人，并以此為基礎，明確績(jì)效衡量標準。只有把責權利統一貫穿到集團公司的運營(yíng)各環(huán)節中去，才能保證集團戰略獲得預期的效果，具體做法是：
（1）活用集團戰略，分解戰略實(shí)施計劃。
建立以績(jì)效為導向的集團戰略規劃，有利于協(xié)調母子公司戰略目標設置，有利于合理確定子公司資源配置，有利于著(zhù)眼于集團戰略來(lái)實(shí)施計劃。
集團績(jì)效管理若單純依靠量化指標，結果只能是年初下目標、年終看報表，不知道集團戰略是否得到執行，以及執行的程度如何，因此重要的是活用集團戰略，從中分解出切實(shí)子公司實(shí)際情況的實(shí)施計劃，并把實(shí)施計劃納入到績(jì)效管理體系中去。
具體的實(shí)施計劃包含主要活動(dòng)、完成時(shí)間和標準、資源配置和責任人。
將實(shí)施計劃納入績(jì)效管理的好處是幫助集團公司提出一個(gè)戰略實(shí)施的分析報告，收集子公司營(yíng)運管理中的大量數據，診斷戰略實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素，進(jìn)而提出績(jì)效改進(jìn)的措施。
另一個(gè)好處是防止子公司運用集團戰略之外的手段去追求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，其惡果往往是銷(xiāo)售收入上去了，利潤率下降了，更不用談集團戰略目標了。
（2）深入領(lǐng)會(huì )集團戰略，精致關(guān)鍵績(jì)效指標。
只有既深入考慮集團戰略，又體現各子公司作為利潤中心的現實(shí)，才能制定出以提升集團整體競爭力為目標的關(guān)鍵績(jì)效指標。
集團公司關(guān)鍵績(jì)效指標由三類(lèi)指標組成：一類(lèi)是財務(wù)指標，它克服了以銷(xiāo)售收入和利潤絕對值考核的缺陷，采用凈資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)周轉率、單位成本控制率等指標，實(shí)現資產(chǎn)保值增值目標的實(shí)現;第二類(lèi)是成長(cháng)性指標，有新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、客戶(hù)關(guān)系指標等，使其不斷提高技術(shù)含量和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力;第三類(lèi)為行動(dòng)指標，是對實(shí)施計劃項目的考核與管理，用以不斷推動(dòng)戰略執行能力。
集團公司容易形成目標多元化的沖動(dòng)，因而，對子公司的關(guān)鍵績(jì)效指標一定要做到在實(shí)現集團戰略基礎之上的少而精，一般5至8個(gè)指標就足夠了。
（3）跟蹤集團戰略，調整關(guān)鍵績(jì)效指標。
績(jì)效管理最艱巨的任務(wù)就是跟蹤關(guān)鍵績(jì)效指標，可以通過(guò)日常報表和現場(chǎng)訪(fǎng)談等方式，了解績(jì)效指標的完成情況。但是基于集團戰略的績(jì)效管理，應該是進(jìn)一步評估已實(shí)現的績(jì)效水平對于達成集團戰略的影響，以及評估現行績(jì)效指標是不是確實(shí)促進(jìn)了集團戰略的實(shí)現。
這項工作具有否定子公司、甚至是否定集團公司總部工作的風(fēng)險，因而集團公司有必要邀請咨詢(xún)管理公司或獨立董事來(lái)參與。若集團公司內外部環(huán)境發(fā)生變化，或者與績(jì)效計劃時(shí)的預期有很大的不同時(shí)，制定可行的行動(dòng)計劃，從內外部尋找資源以約束子公司從事集團戰略之外的事務(wù)，避免子公司與集團公司總部討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題。
績(jì)效管理強調計劃、評定必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達成一致的結果。
集團總部容易掌握績(jì)效指標的內涵和判定方法，但卻難以掌握子公司所處市場(chǎng)的變化和費用的控制，面對子公司的博弈，集團公司總部難有應對的措施。
這就是強子公司經(jīng)營(yíng)者、弱集團公司職能管理的現狀。
（1） 收集績(jì)效數據，恰當評價(jià)標準。集團公司總部職能弱化的一個(gè)重要原因是未能掌握子公司大量的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)方面的數據。
建立龐大的數據庫，利用高素質(zhì)的員工進(jìn)行數據維護和分析，將極大提升集團公司職能管理能力，在與子公司曠日持久的博弈過(guò)程中，比拼的是誰(shuí)掌握的信息多，誰(shuí)的反應更迅捷。收集大量數據的目的是判斷子公司的目標水平和實(shí)際水平是否處于一個(gè)合理水平。
如果市場(chǎng)增長(cháng)與公司銷(xiāo)售收入增長(cháng)脫節，或銷(xiāo)售收入增長(cháng)與利潤增長(cháng)的關(guān)系同競爭對手有差距，就不能認為目標計劃是合理的。
子公司如果滿(mǎn)足于自身規模和利潤增長(cháng)，不久的將來(lái)就有可能被市場(chǎng)所拋棄，也是集團戰略所不容許的。
（2） 績(jì)效計劃溝通，合理指標水平。在績(jì)效指標確定之后，第一難題就是如何確定目標基數。
合理的指標水平，不光是指標數值合理，還要讓子公司欣然接受，這也是保證集團戰略在子公司得到貫徹落實(shí)的保證。
集團公司一般采用讓各子公司先自行報送目標計劃，然后由集團公司組織一個(gè)由集團領(lǐng)導和獨立董事、市場(chǎng)專(zhuān)家、財務(wù)專(zhuān)家、人力資源專(zhuān)家組成的評議組，經(jīng)過(guò)計算分析，就子公司的目標水平、資源配置計劃等進(jìn)行面談和答辯，尋求達到一致意見(jiàn)。
這種寓溝通之中達成一致的做法，才能使子公司認為戰略目標是自己不斷探索中形成的，而不是迫于集團公司的權威被迫接受的。除了上述正式的績(jì)效溝通方式外，集團公司總部管理人員還可以設立專(zhuān)題研究，在咨詢(xún)公司的幫助下，與子公司、資本市場(chǎng)進(jìn)行交流，獲得公眾對子公司績(jì)效的預期水平、內部營(yíng)運效率和重大投資經(jīng)營(yíng)決策所需的信息。
這些不間斷的溝通行動(dòng)，有助于母子公司達成合理的績(jì)效目標水平。
（3） 整合集團績(jì)效，改進(jìn)績(jì)效水平。
整合集團績(jì)效對績(jì)效管理人員的心智而言是最具挑戰的工作。子公司可能很出色地完成了目標，但市場(chǎng)增長(cháng)遠遠超過(guò)當初的設想，使子公司的市場(chǎng)份額下降；子公司銷(xiāo)售收入和利潤指標都完成得很不錯，但單位成本卻上升了、新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(cháng)乏力;或干脆所有的財務(wù)指標都不理想，而實(shí)施計劃卻完成了。這種既喜又憂(yōu)的局面，讓績(jì)效管理人員左右為難。
持續地改進(jìn)工作、提升績(jì)效水平的關(guān)鍵是要幫助子公司找到影響績(jì)效的關(guān)鍵因素和工作方法，但原先所設定的實(shí)施計劃和績(jì)效影響因素，并未能幫助集團公司預測子公司績(jì)效水平，這是最大的失誤和迷茫，也是績(jì)效管理中的常態(tài)。盡管如此，改進(jìn)績(jì)效水平仍是績(jì)效管理人員的工作目標所在。深入子公司訪(fǎng)談和拜訪(fǎng)大客戶(hù)通常能夠獲得問(wèn)題的癥結，為子公司改進(jìn)工作提供參考。當然也有一種殘酷的可能性是子公司產(chǎn)品已經(jīng)不適應市場(chǎng)的發(fā)展，如果子公司沒(méi)有發(fā)展潛力可言，集團公司應有退出的決心，這非常重要，因為這樣不但提高了集團公司職能管理能力，也是對各子公司造成集團公司撤資的潛在壓力，是非常好的激勵手段。
集團公司從事產(chǎn)權事務(wù)管理，尤其是戰略性人力資源管控時(shí)，采取績(jì)效與激勵相聯(lián)系的原則，有利于提升集團公司各層次經(jīng)理人員的人力資本，有利于調動(dòng)子公司經(jīng)理人員實(shí)現戰略創(chuàng )新的積極性，有利于集團公司戰略目標的實(shí)現和提升競爭優(yōu)勢。實(shí)行以績(jì)效為基礎選擇子公司的經(jīng)理班子，用時(shí)采用相應的激勵政策，促進(jìn)子公司成為集團戰略的實(shí)踐者。
（1） 績(jì)效與獎勵掛鉤，發(fā)揮經(jīng)濟動(dòng)力的作用。
子公司經(jīng)理人員獎勵與績(jì)效相掛鉤，是經(jīng)理人員人力資本價(jià)值最直接的體現。但操作績(jì)效與獎勵掛鉤的辦法具有藝術(shù)性，集團公司要抓住二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是能夠正確估計子公司績(jì)效可能出現的水平，并據此給出獎勵的計算公式;二是經(jīng)理人員的收入水平應與人才市場(chǎng)相對應，又與集團公司內部的收入水平相比具有公平性。只有體現績(jì)效差異、又具有內部公平性的獎勵政策，才能激發(fā)不同層次人員的積極性。
集團公司通常要分析實(shí)際績(jì)效和運行過(guò)程是否有助于推進(jìn)集團戰略，凡是與集團戰略無(wú)關(guān)的績(jì)效和行為，都不應得到肯定和獎勵，只有這樣才能促進(jìn)更多的人員、以更大的干勁去實(shí)踐集團公司戰略，這也就是績(jì)效與獎勵掛鉤的目的所在。
（2）述職與管理點(diǎn)評，發(fā)揮精神激勵作用。
集團公司每季都召開(kāi)一次集團會(huì )議，除通報整個(gè)集團公司的績(jì)效和下季工作計劃外，重點(diǎn)是聽(tīng)取各子公司經(jīng)理人員的述職報告，這是一個(gè)檢閱子公司績(jì)效水平的最佳舞臺，薪酬績(jì)效委員會(huì )和廣大經(jīng)理人員要看的就是子公司績(jì)效在何種程度上完成了集團公司戰略，同時(shí)對績(jì)效的關(guān)鍵因素和改進(jìn)工作等方面各抒己見(jiàn)。被點(diǎn)評的經(jīng)理人員承受的壓力比少拿幾塊錢(qián)大得多了，這種精神激勵作用對于集團戰略的實(shí)現好處良多。
述職與管理點(diǎn)評容易流于形式，因而其程序和組織形式非常講究。應規范述職的格式，說(shuō)明績(jì)效水平和對集團戰略的作用、實(shí)施計劃的完成情況，向集團公司總部提供數據詳實(shí)的分析報告，使得管理點(diǎn)評具有實(shí)在內容，并對改進(jìn)工作提出建設性的建議。
