前一段時(shí)間，阿里取消周報引發(fā)熱議。
這一消息也帶起了模仿的風(fēng)潮，不少企業(yè)認為阿里這樣的大公司都取消了周報，也印證了周報的作用不大，甚至認為周報等同于形式主義，所以趕緊跟著(zhù)阿里的步伐取消了。
當初阿里用周報時(shí)，也迎來(lái)了一片叫好聲。而取消周報時(shí)，也獲得了盛贊。到底周報是好還是不好？
實(shí)際上工具是無(wú)罪的，并非周報不好，主要是看你如何駕馭。
以下，Enjoy：
受訪(fǎng)者 | 王建和 阿里巴巴文化布道官，成長(cháng)引力創(chuàng )始人兼CEO
采訪(fǎng) | 馮灝 混沌大學(xué)商業(yè)研究團隊 曾紹美 柴浩宇（實(shí)習生）
本文為混沌大學(xué)商業(yè)研究團隊原創(chuàng )文章
部分內容引用自《阿里巴巴基本動(dòng)作：管理者必須修煉的24個(gè)基本動(dòng)作》，中信出版社2020年11月20日出版圖書(shū)
知乎上有個(gè)熱帖，“如果一家公司每天都要寫(xiě)日報，你能得出什么結論？”天天被日報折磨、苦不堪言的互聯(lián)網(wǎng)打工人一時(shí)找到了吐槽的出口，紛紛留言：
總結下來(lái)，這種抵觸情緒主要可以分為四類(lèi)：
對很多員工來(lái)說(shuō)，日常工作任務(wù)重，大家都想早點(diǎn)完成手頭的工作回家休息，如今還要像上學(xué)時(shí)“寫(xiě)作業(yè)”似的寫(xiě)日報，總結自己的一天，這樣難免會(huì )讓員工覺(jué)得麻煩，不愿花時(shí)間寫(xiě)。
日報歸根結底是給管理者看的，管理者通過(guò)日報來(lái)查看員工的工作完成情況，這種方式會(huì )讓員工覺(jué)得自己的工作狀態(tài)時(shí)時(shí)刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者監控一樣，員工也不知道管理者看了日報之后心中會(huì )做何感想，這樣會(huì )讓員工缺乏安全感并產(chǎn)生緊張感。
一個(gè)成熟企業(yè)的員工是各司其職的，一個(gè)大項目分攤下來(lái)，員工每天要做的工作就顯得比較瑣碎。再加上員工不能保證一天上班的8個(gè)小時(shí)都能全身心投入計劃的工作，難免會(huì )因為一些瑣事分神。
因此，這樣一天下來(lái)員工所能完成的工作其實(shí)并不多，也就不值得記錄了。微不足道的小事并不能讓員工產(chǎn)生成就感，相反在寫(xiě)日報的過(guò)程中員工會(huì )覺(jué)得自己是個(gè)“閑人”。
日報在實(shí)行的過(guò)程中往往會(huì )淪為一種形式主義：
許多員工為了應付管理者而寫(xiě)日報，并沒(méi)有認真反思自己的工作，每天的日報內容都是一些車(chē)轱轆話(huà)，翻來(lái)覆去地寫(xiě)，這樣的日報即使每天寫(xiě)100遍也不會(huì )對員工起到任何促進(jìn)作用。
再加上很多管理者忽視日報，沒(méi)有花時(shí)間和精力去閱讀日報，更別說(shuō)給予員工反饋了，因此員工會(huì )認為寫(xiě)日報意義并不大。
也難怪不久之前，阿里取消強制日報周報的消息一經(jīng)曝出，網(wǎng)上一片沸騰，阿里的員工紛紛表示喜大普奔，其他大廠(chǎng)員工也難掩羨慕之意。
為此，混沌大學(xué)采訪(fǎng)了阿里十年老兵王建和，中供直銷(xiāo)鐵軍出身的他強調說(shuō)，這次調整是對形式主義說(shuō)不，日報、周報、月報作為目標管理的抓手、過(guò)程管理的手段本身是并沒(méi)有變化。
對于員工而言，
● 日報是每日工作的復盤(pán)；
● 周報是承上啟下的橋梁和紐帶；
● 月報是制定長(cháng)期規劃、沉淀自我的能力培養。
而對一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，
● 日報是對于其目標達成中管理能力的修煉；
● 周報能夠鍛煉其把握階段性目標的能力；
● 月報則能夠考驗管理者制定目標并不斷超越自我的能力。
總而言之，不管是員工寫(xiě)三報，還是管理者抓三報，目的就是記錄每天的點(diǎn)滴工作數據，進(jìn)行數據分析，從而優(yōu)化工作時(shí)間分配、工作方法和工作效率等，讓我們富有成效地工作，更快、更好地完成目標。
《從“為什么”開(kāi)始》的作者西蒙·斯涅克發(fā)現了一種思維方式——“黃金圈法則”，將其稱(chēng)之為世界上最簡(jiǎn)單的法則、蘋(píng)果公司的成功之道、喬布斯的思考模式。
一般的大眾思維，都是從做什么開(kāi)始，然后如何做，最后才問(wèn)為什么，從外向內思考。“黃金圈法則”卻直指問(wèn)題核心，從為什么開(kāi)始，然后是如何做，最后才是做什么，這是內向思考。
所以，我們首先要明確，為什么寫(xiě)日報？
一方面，員工可以記錄工作的過(guò)程和遇到的困難，梳理一天的工作脈絡(luò )；另一方面，團隊也可以及時(shí)在工作中建立長(cháng)效的反思總結機制，讓新思維、新活力積極涌現，促進(jìn)共同進(jìn)步。
具體來(lái)說(shuō)，包括以下七點(diǎn)：
史蒂芬·霍金曾說(shuō)過(guò)：“每人每天能夠專(zhuān)注地、富有成效地工作的時(shí)間是有上限的?！睂?xiě)日報可以幫助員工形成工作軌跡，匯成經(jīng)驗總結，自我提升。
同時(shí)，寫(xiě)日報還可以幫助員工查缺補漏，思考如何把工作做得更好。寫(xiě)日報的過(guò)程也是員工學(xué)會(huì )獨立思考的過(guò)程，埋頭苦干又會(huì )思考的員工才是“潛力股”。
日報可以在團隊中共享，每位員工可以看見(jiàn)別人工作的方式和工作方法，取長(cháng)補短，互相學(xué)習，互相賦能。每天寫(xiě)日報還能夠讓員工清楚地知道自己每天做了什么，還有哪些地方需要改進(jìn)，總結自己的得與失，讓自己不斷進(jìn)步。
當員工把問(wèn)題呈現在日報時(shí)，管理者能夠及時(shí)看見(jiàn)并提供幫助。不寫(xiě)日報的員工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，還沒(méi)有管理者的后援，他的困難都裝在自己腦子里。管理者看不到，怎么幫？
員工想要升職加薪時(shí)，日報便是最好的武器，從日報中自己的價(jià)值一目了然。在關(guān)鍵時(shí)刻日報還是你爭取客戶(hù)資源的事實(shí)依據。
王建和分享說(shuō)，“狹路相逢日報勝”，有一次，他與一個(gè)部門(mén)的同事同時(shí)跟進(jìn)一個(gè)客戶(hù)，雙方各執一詞，互不相讓?zhuān)霸鯓幼C明客戶(hù)是我開(kāi)拓的呢？唯有日報。我每次見(jiàn)完客戶(hù)都寫(xiě)了日報，另一個(gè)同事一個(gè)字沒(méi)寫(xiě)。當然，管理者就把客戶(hù)業(yè)績(jì)盤(pán)給我了?！?/p>
寥寥數十字就可概括8小時(shí)的工作內容。管理者在其中既能看出員工的工作進(jìn)度和工作積極性，又能提升管理效率，及時(shí)給出指導建議。同時(shí)，全天的工作需要在日報中一一展現出來(lái)，很大程度規避了員工的“摸魚(yú)”偷懶現象。
管理者通過(guò)每個(gè)員工的日報，可以了解員工狀態(tài)的好壞，特別是對于團隊的新人，他今天是激情澎湃，還是萎靡不振，都可以通過(guò)日報一覽無(wú)余。
管理者可以通過(guò)日報發(fā)現員工在工作上出現的問(wèn)題，及時(shí)反饋，提出改進(jìn)建議。除此之外，日報還是一個(gè)數據采集點(diǎn)，匯總一個(gè)崗位一段時(shí)間的數據，管理者可以通過(guò)數據及時(shí)調整工作計劃和企業(yè)發(fā)展戰略。
與日報相比，周報的使用頻率要高很多。在每日工作完成之后，管理者需要設定一個(gè)階段性的目標。如果每個(gè)階段的時(shí)間太長(cháng)，員工就會(huì )因為看不清目標而變得迷茫，從而喪失前進(jìn)的動(dòng)力。
哈佛大學(xué)有一個(gè)著(zhù)名的關(guān)于目標對人生的影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調查結果顯示：
● 3%的人有著(zhù)清晰的長(cháng)期目標，他們朝著(zhù)目標不懈努力，最終成為社會(huì )各界的頂尖人士；
● 10%的人有著(zhù)清晰的短期目標，他們大多生活在社會(huì )的中上層，不斷達成短期目標，生活狀態(tài)穩步上升；
● 27%的人沒(méi)有目標，他們大多生活在社會(huì )的最底層，生活過(guò)得不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì )救濟，并常常抱怨他人和社會(huì )；
● 60%的人目標不清晰，他們大多生活在社會(huì )的中下層，能夠安穩地生活與工作，但似乎都沒(méi)什么特別的成就。
由此可見(jiàn)，目標對人生有著(zhù)巨大的導向性作用。在一開(kāi)始，成功僅是一個(gè)選擇。你選擇什么樣的目標，就會(huì )有什么樣的成就，進(jìn)而擁有什么樣的人生。
一個(gè)管理者如果能夠幫助員工清晰短期目標，確立一個(gè)月、一年，甚至三年、五年的目標，那他就不僅僅是一個(gè)管理者，而是員工的人生導師。
管理者要給員工強調目標的重要性，形成目的性，并且鼓勵他們在過(guò)程中不斷突破目標，實(shí)現自我超越。
在超越自我方面，員工有時(shí)會(huì )以自己的新高或者標桿的新高來(lái)定目標，有時(shí)會(huì )直接拍腦門(mén)決定“今年我要實(shí)現兩倍增長(cháng)、三倍增長(cháng)”。
但在目標的制定上，管理者遵循的邏輯是：沒(méi)有月，哪有周；沒(méi)有周，哪有日。管理者一定要具備達成階段性目標的能力，善于將大目標拆分成小目標，然后抓好細節，去實(shí)現階段性的小目標。
在員工層面，周報月報的作用是：
1.工作復盤(pán)：員工會(huì )對問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行持續性的反思，總結出哪些問(wèn)題是偶然出現的，哪些經(jīng)驗是可以復制的。
2.明確目標：有了目標才知道自己前進(jìn)的方向，了解到自己在什么時(shí)候該做什么事情，前進(jìn)方向更加清晰。
3.長(cháng)遠規劃：拆解出周目標、月目標，員工就可以清晰地知道自己每天要做什么、達到什么，公司自然不會(huì )出現月復一月問(wèn)題無(wú)法解決的現象。
對于管理者，周報月報也有相對應的意義——
“工作復盤(pán)”就是對上周的工作進(jìn)行總結和提煉，管理者要做的不僅是對自己上周的工作進(jìn)行復盤(pán)，還需要組織員工對上周的工作進(jìn)行復盤(pán)?！肮ぷ鲝捅P(pán)”是一個(gè)客觀(guān)追根溯源的過(guò)程，不需要加以潤色，將真實(shí)的情況暴露出來(lái)，有利于改進(jìn)工作。
正確的“復盤(pán)”是：請告訴我，你做成了什么，有沒(méi)有更好的方法，而不是你在努力做什么。
周報能夠鍛煉其把握階段性目標的能力，月報則能夠考驗管理者制定目標并不斷超越自我的能力。
通過(guò)員工的周報月報，管理者可以很清晰地對員工階段性目標的達成情況進(jìn)行檢核。偏離這一點(diǎn)，周報月報就不會(huì )有真正的價(jià)值可言。
通過(guò)員工的周報，管理者可以對員工出現的問(wèn)題進(jìn)行輔導。進(jìn)一步改善和優(yōu)化管理工作，對團隊目標達成情況會(huì )有很大的促進(jìn)作用。對于關(guān)鍵問(wèn)題盡快提出應對措施，避免方向錯誤、“事倍功半”。
阿里，員工的日報主要由6部分構成——
1)今天完成的工作
由兩部分組成：
第一部分，所有完成的事項及完成的證據；
第二部分，完成度和花費的時(shí)間。
完成度能夠讓管理者更直觀(guān)地感受員工的工作量；花費的時(shí)間能夠直觀(guān)展示員工在這份工作上或工作事項上投入了多少時(shí)間。
2)今天未完成的工作
“未完成的工作”是員工對于完成的工作的查漏補缺。員工需要先把一天的工作梳理出來(lái)，然后將完成的事項劃掉，剩下的就是未完成的工作事項?！拔赐瓿傻墓ぷ鳌毕喈斢谝粋€(gè)小的總結和補充，方便員工了解明天需要做哪些事情。
3)完成的方法沉淀
在完成一項工作的過(guò)程中，有什么收獲，有什么方法是員工以后可以直接使用的，可以通過(guò)日報梳理出來(lái)。
4)未完成的原因分析
員工需要列出完成這些“未完成的工作”的解決方案，在列出解決方案前，員工有一個(gè)思考過(guò)程，總結一下就是：分析問(wèn)題——拆解問(wèn)題——發(fā)散問(wèn)題——驗證問(wèn)題——解決問(wèn)題。
員工需要充分分析他遇到的問(wèn)題，然后將問(wèn)題拆解。在拆解的過(guò)程中，員工可以發(fā)散地去想一些其他的問(wèn)題，然后在明天真正工作的時(shí)候去驗證。員工想得越多，未來(lái)可以選擇的方向，解決問(wèn)題的思路就會(huì )越多。
5)明天的工作目標
明天的工作目標應該寫(xiě)出明天需要完成的目標、任務(wù)和應達到的要求。
6)明天的工作規劃
明天的工作規劃、任務(wù)和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質(zhì)量和時(shí)間要求。
此外，在工作中，我們不僅要解決工作中做事的問(wèn)題，還要解決人際交往、與人相處的問(wèn)題?！白鍪隆敝獾摹白鋈恕?，就是錦上添花，可以放在最后。
情感就是你在今天工作過(guò)程中產(chǎn)生的情感效應，比如在完成某一事項時(shí)，一位同事熱情地幫助了你，那么你可以在日報里表達對他的感謝。
思考就是你在今天工作過(guò)程中產(chǎn)生的思考，比如在完成某一事項后，你發(fā)現下次用另一種方法完成效率會(huì )更高。
你可以自己根據工作的過(guò)程明確觀(guān)點(diǎn)，然后進(jìn)行記述。論證要有論據，即擺事實(shí)、講道理。要運用論證方法，比如比喻、舉例、對比、引證等。
掌握好日報的寫(xiě)作結構，還可以注意一些寫(xiě)作細節：講證據，多表格，可視化。
能用表格說(shuō)明問(wèn)題的，就不用文字，能用圖說(shuō)明問(wèn)題的，就不用表格。
深挖原因，對問(wèn)題進(jìn)行多重分析，給出建議。
比如你的角色是新媒體運營(yíng)者，今天文章的閱讀率是5%，相比昨天下降了兩個(gè)百分點(diǎn)。那么數據下降的原因是什么，就可以深挖分析，比如是文章標題取得不好，還是頭圖不好，等等。只有列出原因，才會(huì )知道明天如何做才能把文章的閱讀數據提升。
寫(xiě)出來(lái)的東西要積極主動(dòng)。
只寫(xiě)“可以做，應該做”，不寫(xiě)“不可以做，做不到”。如果你在日報里寫(xiě)出不可以做什么，做不到什么，那么這樣不但會(huì )打擊你自己的信心，也會(huì )讓管理者認為你的能力不行。
管理者希望看到的是“可以做，應該做”，然后在他把事情交給你做的時(shí)候，你可以做好。即使有的事情你做不到，表達也可以更委婉——先認同再但是，觀(guān)感更好。
以下是兩份模范日報，在眾多“流水賬式”的日報中顯得頗為與眾不同。
王中偉的工作日報
2019-11-25 23:35
今天工作要解決的問(wèn)題，請努力實(shí)現才有價(jià)值
1.周會(huì )
2.體系運營(yíng)會(huì )
3.與博士過(guò)課（上午 +晚上）
4.與李辰過(guò) L2的相關(guān)安排
5.婷婷的述職
明日工作要解決什么問(wèn)題，今天下班前請想好
1.三板斧定版 +錄課
2.與李辰過(guò) L2的思考
3.確定線(xiàn)下課程的幾個(gè)綜合體系
4.體系運營(yíng)的相關(guān)安排會(huì )
5.與博士過(guò)課
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1. 體系化運營(yíng)：體系化運營(yíng)，從上到下依次為，以用戶(hù)增長(cháng)為核心的運營(yíng)，以用戶(hù)轉化為核心的營(yíng)銷(xiāo)，以用戶(hù)體驗為核心的服務(wù)。三大板塊，職責分明，各司其職，分別圍繞“關(guān)注數”“轉化數”“打分表”來(lái)考核。
2. 偉大的產(chǎn)品：始終堅信一切來(lái)自一款文化的產(chǎn)品，在這個(gè)過(guò)程中，我們始終堅守客戶(hù)價(jià)值，堅持品質(zhì)為王。不管怎樣，就算產(chǎn)品夭折，品質(zhì)不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品也是不能交付的。
3. 不斷復盤(pán)：再小的項目也要復盤(pán)，堅決推行復盤(pán)文化。方法論的沉淀全部來(lái)自我們每一次的復盤(pán)，從錯誤中學(xué)習，從失敗中學(xué)習，從一次次的小小的積累中學(xué)習。不重來(lái)就是快，可沉淀就是多。
4. 不斷述職：這是促進(jìn)個(gè)人與組織成長(cháng)的有效工具。述職過(guò)程中需要參與者透過(guò)表面現象，深挖問(wèn)題本質(zhì)，達成問(wèn)題共識，給予行動(dòng)指導，助其核心提升。同時(shí)，我們要能夠上一個(gè)臺階看問(wèn)題，相互照鏡子與自我審視。
5.高績(jì)效的環(huán)境，不斷壓擔子，快速成長(cháng)！
王建和的工作日報
2019-09-10 23:51
今天工作要解決的問(wèn)題，請努力實(shí)現才有價(jià)值
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明日工作要解決什么問(wèn)題，今天下班前請想好
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一、關(guān)于早會(huì )的探討和思考：
1.在早會(huì )發(fā)言時(shí)，一定要有準備、有思考地發(fā)言。一天的規劃安排一定要提前思考，凡事不預則廢?。ㄔ谠鐣?huì )開(kāi)始發(fā)言后不準看手機，不準做其他與早會(huì )分享無(wú)關(guān)的事情，關(guān)注分享人分享的內容）做任何事情，紀律很重要，無(wú)組織、無(wú)紀律才會(huì )造成沒(méi)有結果。
2.環(huán)節一定要落實(shí)到底，把事情做透，1米寬、100米深、1 000米深、10 000米深，一把鋼尺量到底。（例如：周目標，真正說(shuō)清楚，最好是可量化的目標，確保清晰、一致）標準動(dòng)作做到位，一拳是一拳，一腳是一腳，打實(shí)、打牢!這應該算是工匠精神的一種特質(zhì)。
3.早會(huì )，負責人一定要清楚早會(huì )流程，并且教會(huì )每一個(gè)人真正把環(huán)節落實(shí)到底（我做你看， 我說(shuō)你聽(tīng)，你做我看，你說(shuō)我聽(tīng)）并且在過(guò)程中為每一個(gè)環(huán)節的落實(shí)到底負責，犀利、直接地點(diǎn)評。負責人不作為、老好人是最大的毒瘤，一團和氣，一團散沙，打不了勝仗，做不成事。我們的組織一定是不姑息養奸、沒(méi)有特權、公開(kāi)、透明、開(kāi)放的。
4.基本動(dòng)作的成功，在于負責人對于結果的重視與責任。清楚任何一個(gè)動(dòng)作所能達到的結果，以終為始，優(yōu)化、迭代流程及方法論。
5.當事情價(jià)值清晰時(shí)，一定是因為真正做好了，并且真正掌握才可以取消。一定不是因為做不好而取消。知道價(jià)值，因為沒(méi)有掌握，所以更要堅持，直到會(huì )做。
6.關(guān)注結果反饋，如果對結果反饋沒(méi)有關(guān)注的話(huà)，那任何事情都將在過(guò)程中流于形式。（例：婷婷的筆記記錄，開(kāi)始時(shí)認真、詳細，現在慢慢地沒(méi)有記錄，在沒(méi)有評價(jià)與反饋中被同化）很好的建議形式，大家輪流點(diǎn)評。
管理者基本動(dòng)作，知行合一的修煉！
二、項目不是為了做而做，清晰的定位，小步快跑，迭代試錯。
三、給客戶(hù)的建議一定要務(wù)實(shí)，事物是長(cháng)成的，需求是在客戶(hù)摸爬滾打中沉淀的。
價(jià)值產(chǎn)品，體系化運營(yíng)，5000客戶(hù)數！
下一步，周報。
周報在日報、周報、月報中，周報的作用極其重要，它是橋梁和紐帶，起著(zhù)承上啟下的作用，在具體操作中，也要落實(shí)好“承上啟下”法。
1）承上：做好復盤(pán)
嚴格來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工在每周都應該有清晰的工作目標，這是管理者的基本職責。
比如一個(gè)運營(yíng)崗的員工，他的周目標應該是增長(cháng)多少用戶(hù)、公眾號有多少閱讀量，等等；一個(gè)銷(xiāo)售崗的員工，他的周目標應該是完成多少銷(xiāo)售額、拓展多少合作客戶(hù)，等等。即便你管理的不是業(yè)務(wù)部門(mén)，比如行政部，也要直接與員工溝通清楚工作目標。
舉個(gè)例子，比如用戶(hù)運營(yíng)負責人，3月第一周計劃完成5000名用戶(hù)的增長(cháng)，實(shí)際只完成3000名，以下是他在周報里自己分析的問(wèn)題和提出的對策。
上周我完成了60%的工作目標，發(fā)現三點(diǎn)嚴重問(wèn)題：
1. 工作節奏把握不合理，前三天進(jìn)展緩慢，但沒(méi)有及時(shí)分析數據，也沒(méi)有及時(shí)匯報問(wèn)題，存在嚴重的僥幸心理，指望周四、周五沖刺。雖然周四、周五效果有所好轉，但前三天挖坑太深，為時(shí)已晚。
2. 整個(gè)過(guò)程流量不低，但轉化率非常低，工作過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)優(yōu)化。
3. 運營(yíng)獲客方式單一，用戶(hù)審美疲勞，沒(méi)有主動(dòng)嘗試新的運營(yíng)方法。
針對三點(diǎn)問(wèn)題，我有以下三點(diǎn)對策：
1. 每天中午和下班前，分別跟蹤一次增長(cháng)數據，嚴格監督轉化效果，一旦發(fā)現問(wèn)題，就馬上調整或者匯報。
2. 在繼續提升流量的同時(shí)，逐一優(yōu)化轉化環(huán)節，把轉化率提升 30%。
3. 嘗試兩種新的獲客方式。
這就是員工中的高手，既分析差距，更給出對策，善于從問(wèn)題中學(xué)習。管理者在引導員工分析原因時(shí)，可以建議員工采用“原因分析魚(yú)骨圖”進(jìn)。按照魚(yú)骨架的方式把所有的原因都排列出來(lái)。大的原因對應大的魚(yú)骨，在這些大的原因中又延伸出小的原因，組成小魚(yú)骨。
不同人面對過(guò)錯表現出來(lái)的態(tài)度和采取的舉措大相徑庭，有人正視不諱，也有人繞道而行，甚至有的人在過(guò)錯面前會(huì )回避推諉。管理者要引導員工從錯誤中學(xué)習，恩格斯曾說(shuō)，無(wú)論從哪方面學(xué)習都不如從自己所犯錯誤的后果中學(xué)習來(lái)得快。
善于從錯誤中學(xué)習，善于從失敗中學(xué)習，主動(dòng)擺脫陳舊經(jīng)驗和思維定式的束縛，才能避免犯更大錯誤。
2）啟下：明確目標
比如，每周的工作目標要在上個(gè)周末就布置好，但由于每個(gè)人的實(shí)際完成情況不一樣，執行過(guò)程也會(huì )進(jìn)行相應調整?！霸诒局軆忍嵘?%的銷(xiāo)售額”，會(huì )比“在本周內增加銷(xiāo)售”更容易達成，因為“提升2%”是一個(gè)具體的目標，它對員工有著(zhù)指引和激勵的作用。
另外，不切實(shí)際的目標對員工來(lái)說(shuō)也是一場(chǎng)災難。有的員工為了讓目標的激勵作用更加明顯，會(huì )在周報里寫(xiě)“在一周內簽下20家客戶(hù)”。這個(gè)周目標很清晰，但是不是正確的呢？當然不是。這是員工頭腦一熱寫(xiě)出來(lái)的，管理者要幫助員工充滿(mǎn)信心，又不掉以輕心。
在明確目標后，管理者還要幫助員工做出清晰的達成目標的方法和策略，以保證目標達成的有效性和高效性。它需要管理者基于現實(shí)情況，按照過(guò)往經(jīng)驗來(lái)指引員工找出使目標達成的方法和策略，有幾個(gè)要點(diǎn)需要體現：
● 一切為了目標而努力；
● 列出達成目標要做的事情；
● 找出達成目標最重要的關(guān)鍵因素；
● 找出達成目標最重要的障礙；
● 定出達成目標的具體期限；
● 列出達成目標要做的事情的輕重緩急的順序；
● 監督執行進(jìn)度。
接下來(lái)，員工可以根據周目標，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰、突破。
這里的關(guān)鍵在于劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問(wèn)題所在。任何事情都有輕重緩急之分，如果每項工作都按照順序逐步展開(kāi)，很容易就會(huì )陷入無(wú)用的忙碌中：每天忙忙碌碌、勤勤懇懇地工作為什么看不到成果？事情眾多我該如何下手？
在開(kāi)展工作之前，可以將每項工作進(jìn)行定性，分別劃分為非常緊急、緊急、正常、可以延后這4個(gè)等級，這對實(shí)現階段性的工作具有非常重要的意義。
最后，月報。
1）做月總結
月總結有兩個(gè)核心內容：結果總結和過(guò)程總結。
● 本月工作的回顧總結（結果總結）：?jiǎn)T工本月做了哪些事情？計劃內的事項都完成了嗎？每項工作是怎么做的？
● 本月工作事項的分析復盤(pán)（過(guò)程總結）：每項工作的預期目標達成了嗎？如果達成了，在工作過(guò)程中自己采用的方法有什么經(jīng)驗可以總結，又有哪些提升空間？如果沒(méi)達成，原因是什么？在后續的工作過(guò)程中如何改善？
舉個(gè)例子：比如員工從事的是銷(xiāo)售崗位，拜訪(fǎng)陌生客戶(hù)是本月的重點(diǎn)工作，原計劃拜訪(fǎng)150家客戶(hù)，實(shí)際完成了100家客戶(hù)的拜訪(fǎng)，30家客戶(hù)的簽單，那么在月報中的表述就是：
● 工作事項：陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)。
● 預期目標：完成150家客戶(hù)的拜訪(fǎng)。
● 完成情況：拜訪(fǎng)100家，簽單30家。
● 結果分析：一是拜訪(fǎng)量未達成原因分析，在這部分需要說(shuō)明為什么沒(méi)有完成預期的拜訪(fǎng)量。二是拜訪(fǎng)客戶(hù)分類(lèi)，拜訪(fǎng)的這100家客戶(hù)，可以分成哪幾類(lèi)。比如，A類(lèi)客戶(hù)有繼續跟進(jìn)價(jià)值，C類(lèi)客戶(hù)無(wú)跟進(jìn)價(jià)值，可停止跟進(jìn)等，同時(shí)說(shuō)明這樣分類(lèi)的依據。三是拜訪(fǎng)過(guò)程分析，在拜訪(fǎng)客戶(hù)的前、中、后期分別采取了什么方式方法去推進(jìn)這件事情，有哪些經(jīng)驗和方法可以進(jìn)行總結分享。
管理者在看員工的月報時(shí)，一定要認真地閱讀這些分析，對結果的分析是員工月報總結中最為重要的部分，也是最有價(jià)值的部分，通過(guò)不斷的分析總結，員工才能發(fā)現自己在工作過(guò)程中的不足，進(jìn)而進(jìn)行針對性的學(xué)習和改進(jìn)。
2）定月目標
夢(mèng)想與目標的差別在于：夢(mèng)想可以形象地概括，目標則必須具體和量化，是量化后的夢(mèng)想。換言之，不可量化的目標，充其量不過(guò)是一個(gè)想法。那么，什么才是一個(gè)有效的目標？
管理大師德魯克在《管理實(shí)踐》中提出“SMART原則”，按照這個(gè)原則制定出的目標能保證可實(shí)施、可跟進(jìn)、可考核，也更容易實(shí)現。
S（Speci?c）：具體原則。
用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點(diǎn)。確認好接下來(lái)的工作目標，主要是為了讓員工把精力花在最重要的事情上，這樣才不會(huì )偏離團隊目標。
M（Measurable）：可衡量原則。
可衡量是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒(méi)有辦法衡量，員工就無(wú)法判斷這個(gè)目標是否實(shí)現。
A（Attainable）：可達成原則。
可達成是指目標可以通過(guò)努力實(shí)現、達到，目標應該高于現狀，但又是跳一下能夠得著(zhù)的，不切實(shí)際的目標對員工來(lái)說(shuō)也是一場(chǎng)災難。當員工完不成目標時(shí)，他們的內心就會(huì )產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而影響員工的工作狀態(tài)。
所以，管理者在幫助員工明確目標時(shí)，要讓員工感受到，這個(gè)目標通過(guò)努力可以達到，既要充滿(mǎn)信心，又不能掉以輕心。只有這樣的目標，才會(huì )產(chǎn)生較大的激勵作用。
R（Relevant）：相關(guān)原則。
相關(guān)性是指達成的目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果達成了這個(gè)目標，但它與其他的目標完全不相關(guān)， 或者相關(guān)度很低，那么這個(gè)目標即使達成了，意義也不是很大。
T（Time-bound）：一定時(shí)限原則。
目標的時(shí)限性是指目標是有時(shí)間限制的。要讓員工在規定的時(shí)間內把目標達成，這樣才能提高工作效率。
3） 找月方法
找到目標達成的策略、方法、路徑，即用什么方法保證月目標的達成。目標沒(méi)有方法支撐，等于沒(méi)有目標。那么，管理者要如何幫助員工找到月方法呢？
● 每天開(kāi)早會(huì )：讓管理者了解團隊昨天做了什么、今天要做什么、明天準備做什么，同時(shí)也是給員工向管理者提出幫助的機會(huì )。
● 確定過(guò)程：便于管理者在過(guò)程當中調整策略，調配兵力，讓團隊完成目標。
● 獎優(yōu)罰劣：只有通過(guò)獎優(yōu)罰劣，才能讓員工知道誰(shuí)拿到結果，誰(shuí)就應該被表?yè)P；誰(shuí)沒(méi)有結果，誰(shuí)就需要更努力。這就自然地變成了一個(gè)組織的行動(dòng)和習慣。
4）拆月規劃
月目標分解的結果是：千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。
阿里分解月目標的方法是：剝洋蔥法，就是像剝洋蔥一樣，將月目標分解成若干個(gè)小目標，再將每一個(gè)小目標分解成若干個(gè)更小的目標，一直分解下去，直到現在該去干點(diǎn)兒什么。
實(shí)現目標的過(guò)程，是由現在到將來(lái)、由低級到高級、由小目標到大目標，一步步前進(jìn)。而設定目標最高效的方法與實(shí)現它的過(guò)程相反。運用剝洋蔥法，由將來(lái)到現在、由高級到低級、由大目標到小目標，層層分解。
比如，團隊的月目標是100萬(wàn)元，一筆簽單的業(yè)績(jì)是5萬(wàn)元，也是我的團隊要在一個(gè)月里成功簽單20個(gè)客戶(hù)。那么團隊員工每周需要上門(mén)拜訪(fǎng)幾家，每天需要拜訪(fǎng)幾家實(shí)現20個(gè)客戶(hù)成功簽單。再往下分解，具體到員工早上幾點(diǎn)出門(mén)，上午和下午各要拜訪(fǎng)幾家。
在員工的月報里，一定要有月目標的分解。月目標一定要分解到周，周目標要分解到日，形成閉環(huán)。
歸根結底，“日報周報月報”的存在，是為了幫助管理者達成團隊內的“階段性目標”。找到階段性?xún)?yōu)勢，發(fā)現階段性問(wèn)題，解決階段性問(wèn)題，累加階段性成功，這些便是管理者在完成目標過(guò)程中需要完成的修煉——從做事情到明晰目標，最終感知價(jià)值。
為什么要強調“階段性”？
日本長(cháng)跑運動(dòng)員山本田一曾連續獲得兩屆國際馬拉松邀請賽的冠軍，當記者采訪(fǎng)他的成功之道時(shí)，他這樣說(shuō)：“我是憑智慧取勝的?！睘槭裁此麜?huì )這樣說(shuō)呢？
原來(lái)，他在跑步的過(guò)程中，起初只是把目標定在終點(diǎn)的那面旗幟上，當他跑到幾公里時(shí)，想到還有幾十公里，就感到疲憊和信心不足。
后來(lái)，在每次比賽前，他總是先察看路線(xiàn)，把途中醒目的標志——大樹(shù)、公寓之類(lèi)畫(huà)下來(lái)。這樣一來(lái)，他的目標不再是終點(diǎn)，而是畫(huà)下來(lái)的“若干”個(gè)醒目的標志。
在比賽時(shí)，他努力沖向第一個(gè)目標，然后又鼓足了勁兒沖向第二個(gè)目標、第三個(gè)目標……40多公里就這樣跑完了，山本田一就是這樣把他的目標分解成一個(gè)個(gè)小目標，獲得最終勝利。
所以，當面對較大困難的目標時(shí)，不應該輕易退縮，不要只看終點(diǎn)，要學(xué)會(huì )大而化之，根據目標，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰、突破。在拆解規劃時(shí)，要劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問(wèn)題所在。
三報的底層邏輯正在于此：沒(méi)有月，哪有周；沒(méi)有周，哪有日。
管理者一定要具備達成階段性目標的能力，善于將大目標拆分成小目標，然后抓好細節，去實(shí)現階段性的小目標。管理者如果能盡力做好每一個(gè)小階段的工作，落實(shí)好員工的每一份日報、周報、月報，修煉自己的管理力，那么，帶出一支鐵軍也是指日可待的。
目標感強的人，本質(zhì)上不僅有目標，而是永遠處在三個(gè)狀態(tài)：定目標，想辦法，馬上干。
而管理在成就員工的過(guò)程中，要始終記得：
其一，管理者要讓一個(gè)員工有做好要事的能力，能把事情做好；
其二，管理者要幫助員工明晰目標，不被瑣事磨滅對工作的熱情；
其三，在目標達成的過(guò)程中，管理者需要讓員工不斷理解目標背后的價(jià)值。
“雖然要花費很多時(shí)間，但我每天看日報、每次反饋周報和月報，其實(shí)都是一種享受。日日為功、水滴石穿，我每天都能感受到團隊伙伴的成長(cháng)”，王建和分享說(shuō)，“有些事情堅持下去就不是事兒，有些事兒堅持不下去就永遠是事兒。每一天或許看不出什么，但當把時(shí)間軸拉長(cháng)，就能看到伙伴的成長(cháng)和變化，自然帶來(lái)公司的結果和成績(jì)?！?/p>
“萬(wàn)物之中，難道不是成長(cháng)最美嗎？”
